年度城鄉規劃工作考評細則

㈠ 城鄉規劃的工作原則

城鄉規劃編制是指各級人民政府根據一定時期城市的經濟和社會發展目標，依法編制規劃文件，以確定城市性質、規模和發展方向，合理利用城市土地，協調城市空間功能布局，綜合部署各項建設。一般工作原則包括：
1、城鄉規劃要為社會、經濟、文化綜合發展服務
當前我國正處在加速城市化的時期，即面臨難得的歷史機遇，又面臨著巨大的挑戰。各種社會、經濟矛盾凸顯，對政府的執政能力提出了新的挑戰。在市場經濟的發展中，城鄉規劃是政府實施宏觀調控的主要方式之一。城鄉規劃、建設的根本目的就是促進社會、經濟、文化的綜合發展，不斷優化城鄉人居環境。實施城鄉規劃與城鄉綜合發展是相輔相成、互為依據的。沒有城鄉的不斷發展就不可能為實施城鄉規劃提供物質基礎。在編制城鄉規劃時是否有利於區域綜合發展、長遠發展，應當成為我們考慮問題的出發點，也是檢驗城鄉規劃工作的根本標准。
2、城鄉規劃必須從實際出發、因地制宜
從實際出發就是從我國的國情出發，從城市的市情出發。近年來，雖然我國的發展取得了長足的進步，國民生產總值排名在世界上不斷上升，但人口多、底子薄的情況並未得到根本改變，仍屬於發展中國家，這就是我國的基本國情。一切城鄉規劃的編制，包括規劃中指標選用、建設標準的確定、分期建設目標的擬定，都必須從這個基本國情出發，符合國情是城鄉規劃工作的基本出發點。我國幅員遼闊，城市眾多，各地自然、區域乃至經濟、社會發展程度差別很大，城鄉規劃不能簡單地採用統一的模式，必須針對市情提出切實可行的規劃方案。
從根本上講，城鄉規劃的目的是用最少的資金投人取得城市建設合理化的最大成果，對於國外的先進經驗和優秀的規劃設計範例，也應從我國的實際情況出發，吸收其精髓實質，而不是盲目追求它的標准和形式。在各地的規劃建設中，脫離實際、盲目攀比、貪大求洋的情況屢屢出現，《國務院關於加強城鄉規劃監督管理的通知》（國發[2002]13號）中對這些現象提出了嚴肅的批評。要把堅持實用、經濟的原則和美的要求有機地結合起來，力爭少花錢多辦事、辦好事。
3、城鄉規劃應當貫徹建設節約型社會的要求，處理好人口、資源、環境的關系
我國人口多，土地資源不足，合理使用土地、節約用地是我國的基本國策，也是我國的長遠利益所在。城鄉規劃必須樹立貫徹中央關於建設節約型社會的要求，對於每項城市用地必須認真核算，在服從城市功能上的合理性、建設運行上的經濟性前提下，各項發展用地的選定，要盡量使用荒地、劣地，嚴格保護基本農田。
要從水資源供給能力為基本出發點，考慮產業發展和建設規模，落實各項節水措施。要大力促進城市綜合節能，鼓勵發展新能源和可再生能源，完善城市供熱體制，重點推進節能降耗。
4、城鄉規劃應當貫徹建設人居環境的要求，構建環境友好型城市
現代城市的綜合競爭力和可持續發展的能力的重要因素之一是城市的人居環境的建設水平。在特定意義上講，城鄉規劃是城市的環境規劃，城市建設是為市民的工作、生活創造良好環境的建設。城市的發展，尤其是工業項目，對於生態環境的保護是有一定的影響。但產業發展與人居環境建設的關系，決不是對立的、不可調和的。城市的合理功能布局是保護城市環境的基礎，城市自然生態環境和各項特定的環境要求，都可以通過適當的規劃方法和環境門檻的提高，把建設開發和環境保護有機地結合起來，力求取得經濟效益、社會效益的統一。
5、城鄉規劃應當貫徹城鄉統籌、建設和諧社會的原則
樹立和落實科學發展觀，構建社會主義和諧社會，是我們黨從全面建設小康社會、開創中國特色社會主義事業新局面的全局出發提出的一項重大任務，適應了我國改革發展進入關鍵時期的客觀要求。在城鄉規劃工作中，關鍵要堅持「五個統籌」，推動經濟社會全面協調地持續發展。城市是人類社會、經濟活動和時代文明的集中體現。城鄉規劃不僅要考慮城市設施的逐步現代化，同時要根據市場經濟條件下社會利益主體多元化、復雜化的趨勢，深人研究日益增長的城市居民各種層面的利益需求和矛盾關系，為建設和諧社會創造條件。要建設和諧社會，還必須處理好繼承優秀傳統文化與現代化建設的關系。在編制城鄉規劃中，必須注意保護當地的優秀歷史文化遺產，有紀念意義、教育意義和科學藝術價值的文化古跡，把開發和保護、繼承和發揚結合起來。少數民族地區的城鄉規劃應當適應少數民族風俗習慣的需要，並努力創造具有民族特色的城市風貌。

㈡ 年度績效考核實施方案要什麼時候制定

為貫徹執行本公司《管理人員薪酬管理辦法》，制定本實施辦法。
1目的
1.1客觀公正地分析和評價員工履行職責情況及實際工作效果，並依據考核結論正確地指導分配、實施獎懲，以充分激發員工的聰明才智和創造熱情，保障公司的可持續發展。
1.2完善目標管理體系。公司制定年度經營目標和階段工作目標，通過逐級分解展開實施，必須有相應的配套考核體系。
2適用范圍
本辦法適用於部門工作的考核，以及對總經理以下的管理人員、科技人員和其他非生產人員的考核。
3考核原則
3.1重點考核原則：以工作目標和工作任務為依據，按照崗位職責標准對員工進行考核。
3.2分別考核原則：按對應的崗位職能設置考核要素逐項進行考核。
3.3主體對應原則：由各自的直接上級進行考核，並就考核結果及時溝通。
3.4部門聯動原則：部門經理和一般員工的最終績效均受部門整體考核結果的影響。
3.5目標考核和專項考核相結合的原則：，對各部門的質量、安全、成本等專項工作，設置相應的權重，與考核期內的目標任務完成情況一並納入考核體系。
4考核組織
4.1公司成立考核小組，對部門進行考核。考核小組由總經理或其授權人、分管副總、總經辦和人力資源部組成。考評結果由總經辦負責匯總，人力資源部根據考評結果核定部門績效。
4.2各部門長負責本部門員工的考核工作，於30日前將考核結果報人力資源部備案。
5考核方式
5.1採用月度考核制，每月對部門和員工進行考核。
5.2採用通用評價和崗位職責評價法對員工進行考核，並結合目標管理法(部門整體工作目標完成情況)對部門進行考核。
5.3部門考核：以公司下達的月計劃和部門職責為考核內容，月終由部門長向考核小組匯報，考核小組根據部門工作目標完成情況評定考核結果。
5.4員工考核：由部門長根據各崗位特點制定考評細則，參考附表三。部門負責人直接考核人數超過8人的，可指定人代為考核，再簽批。
5.5人力資源部對各部門員工考核的過程和結果有監督權。員工對考核有異議的，可以直接向人力資源部投訴，由人力資源部調查後裁決。
6考核內容和計分辦法
6.1部門績效考核見附表一。
6.2部門負責人考核內容：工作目標與關鍵指標考核結果(取百分率)與各類專項考核結果(取百分率)相乘，得當月績效分配系數，見附表二。
6.3員工考核內容：要求各部門針對崗位特徵定出量化考核指標，並將考評標准告知本部門員工。
7考核程序
7.1員工每月26日向部門長提交工作報告，作為月度考核依據。
7.2部門負責人根據員工的工作報告、工作表現和工作目標完成情況，填寫《績效考核表》(員工)，打分並簽字。
7.3各部門考核表打分完畢，交人力資源部存檔。
7.4各部門長每月26日向公司考評小組交月度工作總結，作為部門月度考核依據。
8考核注意事項
8.1員工考核工作由部門負責人組織，每次考核時，被考核者的直接上級必須與被考核者進行至少一次的溝通。部門考核由總經理辦公室組織，並進行相關溝通和統計工作。
8.2每月30日前，各部門將員工考核表、總經辦將部門考核表交至人力資源部，由人力資源部完成對數據的統計。
9考核結果處理
9.1連續3個月考核「不合格」者，解除勞動合同。
9.2年度綜合考核為「不合格」者，予以降級、降薪或解除勞動合同。
9.3年度綜合考核為「優秀」且無「不合格」記錄者，晉一級。
9.4職等五等以下員工，連續五年年度綜合考核為「優秀」者，晉一等。
10考核責任
10.1不能在規定的日期內上交考核表的，視為考核者工作失誤。每延誤1天，減發考核者20%的績效工資。
10.2考核者應對被考核者作出公正評價。若在考核過程中弄虛作假，一經發現，減發考核者20%的績效工資;考核者一年內累計失誤3次者，視同失職處理。
11工資發放
11.1公司按部門核發部門工資總額，由部門負責人負責本部門員工工資的考核發放。
11.2績效系數 績效考核結果轉化為績效系數，實現其調節工資分配的功能。部門績效系數和個人績效系數均定義為百分制考核結果取百分率;其中部門長的個人績效系數為工作目標考核結果與各類專項考核結果(取百分率)的連乘積。
11.3部門工資計算方法
部門工資=基本工資總額+年功工資總額+全勤獎總額+(崗位技能工資總額+績效工資總額) ×部門績效系數=∑部門員工工資
11.4部門負責人工資計算方法
部門長工資=基本工資+年功工資+全勤獎+(崗位技能工資+績效工資)×部門績效系數×個人績效系數
11.5員工工資計算方法
員工工資=基本工資+年功工資+全勤獎+∑(崗位技能工資+績效工資)×部門績效系數×(個人崗、效工資和×個人績效系數)÷∑部門(個人崗、效工資和×個人績效系數)
( 「個人崗、效工資和」 = 崗位技能工資+績效工資 )

㈢ 考核細則怎麼寫

考核的對象及內容
1、生產部員工
2、各部門辦公室文員
3、各部門負責人及組長
4、業務部、後勤、保安

六、績效考核的分類及考核時間
績效考核分為月度考核與年度考核兩種方式
1、月度考核
月績效考核的時間為5日-12日，考核上一月的工作表現。各部門必須在每月12日下午18：00點前將績效考核結果上交管理部，由管理部統計考核數據。

2、年度考核
年績效考核的時間為1月5日-10日，考核全年的綜合表現。年度考核以每年12個月的月度考核為依據統計。年度考核根據員工12個月考核總得分相加除以12個月後的總得分再加上級評價為個人年度考核得分。見如下公式：

、績效獎金的核算及分配方式
1、生產部員工的獎金核算及分配方式參照《產能獎管理辦法》執行；
2、各部門負責人及組長包括辦公室文員等崗位人員拿出個人基本工資的50%進
行績效考核。具體操作方法見如下公式：

（1）個人績效獎金核算公式：

個人基本底薪 個人基本底薪
2 × 績效考核系數 — 2 = 個人績效考核獎金

（2）績效獎金分配公式（個人績效獎金為負數不需套用此公式計算）：

個人上班總時間（不計加班）
26 ×個人績效獎金 = 個人所得績效獎金

績效考核的效力

1、考核的結果決定員工的職位升降及處罰；
參於考核的各部門員工，連續三個月或以上考核成績為須改進或差者，屬於管理層或負責人給予降級或無條件開除處理，屬於普通員工的給予勸退或無條件開除處理，並視情況連帶給予本人不低於200元或以上的罰款。

2、考核的結果與員工的績效工資與獎金掛鉤；
考核的結果及每月的出勤率直接決定員工本人的績效工資及公司在過年過節發放福利獎金的金額。

3、考核的結果與員工的年終福利獎金相結合；
年度綜合考核的結果決定員工年終福利獎金及罰金：

4、考核的結果與員工工資的升降直接掛鉤；
此項針對固定工資的職員（有加班工資、產能獎、業務提成等額外收入的員工暫不考慮），具體辦法參照下表：
工 資 升 降 標 准（每次調薪最高不超過 元）
工資升10% 年度考評為優者，月度考核9個月或以上被評為優、其它3月考核全部為良好者。
工資升8% 年度考評為優者，月度考核7個月或以上被評為優、其它5月考核全部為良好者。
工資升6% 年度考評為優者，月度考核5個月或以上被評為優、其它7月考核全部為良好者。
工資升3% 年度考評為良好者，月度考核3個月或以上被評為優、至少8月考核全部為良好者、月考核結果中不能含差。
工資不變 年度考評為合格者，月度考核3個月以下被評為優或良好、其它月考核成績不能含差，須改進不能超過2次。
工資降5% 年度考評為須改進者，月度考核至少有5個月被評為合格或以上者，差不能超過2次。
工資降8% 年度考評為須改進者，月度考核至少有3個月被評為合格或以上者，差不能超過3次。
工資降10% 年度考評為差者，月考核成績差超過3次以上者。

㈣ 城鄉規劃具體工作內容是什麼

城市規劃是一門自古就有的學問，每個民族都有其獨特的知識組成。 城市規劃（Urban Planning）研究城市的未來發展、城市的合理布局和綜合安排城市各項工程建設的綜合部署，是一定時期內城市發展的藍圖，是城市管理的重要組成部分，是城市建設和管理的依據，也是城市規劃、城市建設、城市運行三個階段管理的龍頭。
一、城市規劃工作的基本內容是依據城市的經濟社會發展目標和環境保護的要求，根據區域規劃等上層次的空間規劃的要求，在充分研究城市的自然、經濟、社會和技術發展條件的基礎上，制定城市發展戰略，預測城市發展規模，選擇城市用地的布局和發展方向，按照工程技術和環境的要求，綜合安排城市各項工程設施，並提出控制引導措施。主要有以下幾個方面:
1、收集和調查基礎資料，研究滿足城市經濟社會發展目標的條件和措施。
2、研究確定城市發展戰略。預測發展規模，擬定城市分期建設的技術經濟指標。
3、確定城市功能的空間布局，合理選城市各項用地，並考慮城市空間的長遠發展方向。
4、提出市域城鎮體系規劃，確定區域性基礎設施的規劃原則。
5、擬定新區開發和原有市區利用、改造的原則、步驟和方法。
6、確定城市各項市政設施和工程措施的原則和技術方案。
7、擬定城市建設藝術布局的原則和要求。
8、根據城市基本建設的計劃，安排城市各項重要的近期建設項目，為各項工程設計提供依據。
9.根據建設的需要和可能，提出實施規劃的措施和步驟。
二、城市規劃工作的特點:
1、城市規劃是綜合性的工作。
2、城市規劃是法制性、政策性很強的工作。
3、城市規劃工作具有地方性。
4、城市規劃是長期性和經常性的工作。
5、城市規劃具有實踐性。

㈤ 績效考核細則如何制定

績效考核標准，根據企業的不同有不同的方法，但是這個問題在企業里會找到三個答案：老闆；企管部或人力資源部；下屬的直接上司。 希望對您有所幫助，請採納，謝謝！
當談到設定考核標準的問題的時候，我們要先問一問，誰對被考核者的情況最了解？誰對被考核者的工作進行監督檢查？平時誰對被考核者提出工作要求？這些問題一提，最後我們發現，考核標準的設定實際上和考核者是統一的。 但企業里常常是由人力資源部或企管部來設定考核標准。每年年底我們會在很多公司看到這樣的情況，人力資源部或企管部的幾個秀才們加班加點搞出來一套考核表，發下去以後各部門怨聲載道。考核表不是設計得不好，但是與各個部門的實際情況往往不符。 為什麼？原因就在於人力資源部和企管部並不懂得別人的業務，又怎麼能了解各個部門的情況，怎麼能了解他的上司在工作方面對下屬的期望是什麼呢？如果他的上司都不了解，別人怎麼能不了解呢，所以人力資源部或企管部設計出來的考核指標往往都是不可能完成的任務。 當然也有公司的考核標準是由老總來設定的。一般在年初開會時，老總會同幾個副總一起給各個部門，特別是生產部門和銷售部門定任務。但老闆給下屬定考核標准這本身就是錯誤的。 如果公司的組織架構是明確的話，就應該按照公司的指揮鏈下達任務。老總應該把任務目標分解給副總一級，然後副總再往下分解給他分管的部門。 而現在很多企業在設定考核標準的時候，實際上是老總一勺燴，那麼到時候你要求副總們肩負起這個責任，結果他們心中是不服的。因為這目標是老闆定的，不是我定的，憑什麼最後讓我去負這個責任？ 既然我們確定了考核標准應該由他的上司定，那我們再來看，如果把考核標準的設定都交給他的上司、交給各個部門的負責人定行不行？ 也不行，亂套了。各吹各的號，各唱各的調。有不少公司做過這樣的嘗試，結果考評辦法五花八門，定什麼的都有，甚至是公司有多少個部門、有多少個子公司分公司，就有多少種考核方法，公司的統一性就受到了影響。

解決這個問題有一個前提，就是一定要區分目標和指標。 在企業里大家經常會問今年給你訂的指標是多少？3000萬還是5000萬的銷售額？或者是500萬套還是1000萬套的產量？這實際上應該叫目標。指標應該是什麼呢？實際上就是我們常說的利潤率、銷售額、費用節約率等等。那麼什麼是目標呢，指的是費用節約率提高多少，利潤率是百分之多少，銷售額是多少。指標和目標是有區別的，但很多時候，大家在口語上是混在一起的，往往在說指標的時候指的是目標。 為什麼要對這兩者作區別？就在於涉及到誰來設定考核標準的問題。既然我們已經明確，考核標准一定要讓他的直接上司設定，但是上司各自去設定目標又會亂，那怎麼辦呢？這時候，就需要人力資源部或企管部做一件前期工作——為這些上司們設定考核標准設定目標。這樣就能兼顧全公司的統一性和各個層級上的考核者制定標準的靈活性。 指標系列和目標系列是兩個系列，指標系列是公司的一個平台，這是用一種科學的方法設計出來的；目標體系是由他的直接上司往下制定的。這樣公司的人力資源部或企管部的角色就完全變化了，他不是在做一些自己做不好的事情，而是為考核提供了技術的平台和框架，然後把具體的內容交給上司來填。 設定什麼作為標准？ 設定什麼作為考核標准呢？ 第一個就是把整個目標按照指揮鏈進行分解，形成一個目標系列。目標系列就是我們通常所說的工作業績。目標的形式又分為兩種，一個是定量的目標，一個是定性的目標。 第二個就是考核表裡我們經常看到的工作能力（開拓、創新、溝通等）和工作態度（主動性、責任感、團隊精神等）。 工作能力和工作態度怎麼考核呢？首先要明確，不能只考核業績或者銷售產量。這就說到了我們考核的一個基本思路：考核為什麼——就是為了績效發展。 但很多公司對員工進行考核的時候，工作能力要考核他的溝通能力、開拓能力和創新能力，工作態度要考核他的主動性、團隊精神和責任感，這兩項加起來就40分了，有些綜合部門甚至60分，考核是為了績效發展，考核那麼多干嗎？考核是要看到他的變化。考核表裡面充斥了太多不可能完成的任務，這就是過去考核效果不好的一個原因。 一個人生病不能上班了，那肯定馬上要送醫院。所謂的治病就是補短板，企業的績效發展也是這樣，我們應該關注的是，現在他最短的一塊板在我們的考核期內能不能提高。辦法就是把過去考核表裡的一大堆的成套目標拆開來，要有所側重，因為特定時間之內，人的改變是有限的，如果責任感是他的短板，那就主要考核他的責任感好了，他去年的責任感是這樣，今年要看是否真的有什麼變化。