⑴ 績效評價指標與評價標準的區別
給人感覺「指標」偏向定量，通過一定方式（如評價量表、進度表等）測量出來。「標准」
⑵ 綜合績效評價指標主要有哪些
績效評價是指運用一定的評價方法、量化指標及評價標准，對職能回部門為實現其職能所確定的答績效目標的實現程度，及為實現這一目標所安排預算的執行結果所進行的綜合性評價。績效評價指標通常包括財務效益狀況、資產營運狀況、償債能力狀況和發展能力狀況四大類別的指標。
一、財務效益狀況指標
基本指標：凈資產收益率，總資產報酬率。
修正指標：資本保值增值率，銷售利潤率（營業利潤率），成本費用利潤率。
二、資產營運狀況指標
基本指標：總資產周轉率，流動資產周轉率。
修正指標：存貨周轉率，應收帳款周轉率，不良資產周轉率，資產損失比率。
三、償債能力狀況指標
基本指標：資產負債率，已獲利息倍數。
修正指標：流動比率、速動比率、現金流動負債比率、長期資產適合率、經營虧損掛帳比率。
四、發展能力狀況指標
基本指標：銷售（營業）增長率、資本積累率。
修正指標：總資產增長率、固定資產增長率、三年利潤平均增長率、三年資本平均增長率。
⑶ 績效評價指標都有什麼
績效評價是指運用一定的評價方法、量化指標及評價標准，對職能部門為實現其職能所確定的專績效屬目標的實現程度，及為實現這一目標所安排預算的執行結果所進行的綜合性評價。績效評價指標通常包括財務效益狀況、資產營運狀況、償債能力狀況和發展能力狀況四大類別的指標。
一、財務效益狀況指標
基本指標：凈資產收益率，總資產報酬率。
修正指標：資本保值增值率，銷售利潤率（營業利潤率），成本費用利潤率。
二、資產營運狀況指標
基本指標：總資產周轉率，流動資產周轉率。
修正指標：存貨周轉率，應收帳款周轉率，不良資產周轉率，資產損失比率。
三、償債能力狀況指標
基本指標：資產負債率，已獲利息倍數。
修正指標：流動比率、速動比率、現金流動負債比率、長期資產適合率、經營虧損掛帳比率。
四、發展能力狀況指標
基本指標：銷售（營業）增長率、資本積累率。
修正指標：總資產增長率、固定資產增長率、三年利潤平均增長率、三年資本平均增長率。
⑷ 如何做數字化城管績效評價體系指標
第一步：崗位職責細分
第二步：核心指標設計
第三步：權重設計
指標列舉： 日常考勤，巡邏，事件處理，個人能力，業務技能，工作態度，糾紛處理
⑸ 績效評價指標體系建立的基本原則是什麼
一、崗復位績效評價指標要制盡可能量化。盡可能將能夠量化的指標量化，不能量化的標准化，不能標准化的行為化。
二、突出「目標導向」。設計績效指標要注意組織目標與崗位目標的一致性。
三、突出少而精的原則。設計績效指標體系要做到結構簡單、言簡意賅，讓考核者和被考核者充分了解績效評價系統，有效縮簡訊息的處理過程乃至整個評價過程，提高績效評價的工作效率和員工接受度。
⑹ 評價項目績效的標准主要有哪些結合其中2個談談為什麼可以成為評價績效的標准
評價項目績效的標准主要有「產出」和「效益」兩個方面。
一、產出指標：內一般指產出數量（容即是否按預定數量完成）、產出質量（即是否按預定標准完成）、產出時效（即是否按預定進度完成），產出成本（即是否按預定成本完成，有無資金浪費等）
二、效益指標：一般指社會效益（即項目完成後產生的社會綜合效益，根據項目實際情況細化）；經濟效益（即項目完成後產生的直接或間接經濟效益，如收入的增加或成本的節約等）；可持續影響（即項目實施對相關方或事物帶來的可持續影響等，如節能改造類項目實施後對自然環境改觀、減少環境污染的可持續影響等）；服務對象滿意度（即項目完成後是否得到社會公眾的認可或使預期服務對象受益，其滿意程度如何等）。
⑺ 績效評價指標與績效評價方法之間的內在聯系!!!指標的話有結果導向指標和過程導向指標～而評價方法有諸
績效就是組織的成績和效果。
績效管理的目的是保障組織目標的達成，需要用回數字和結果來評判答。
而績效評價方法就是需要管理哪些績效指標，這些績效指標如何定義，如何提取。
績效指標包括結果導向指標和過程導向指標，需要根據企業的情況來設定，不是固定的，目前現階段，組織的戰略是什麼，決定了階段性的目標是什麼？為了確保組織目標的達成，需要設定結果導向或者過程導向指標。激勵大家為了完成組織目標而努力，對大家的付出績效指標進行評價，然後和薪酬掛鉤，體現多勞多得，按勞分配的思路。
⑻ 績效評價指標和績效評價標準的區別
績效評價指標強調的是從哪些方面對工作產出進行評價，而評價標版准注重的是在各項權指標上分別應該達到什麼樣 的水平。指標解決的是評估什麼的問題，而標准解決的是要求被評估者做到什麼水準，完成多少以及達到什麼程度的問題。
績效評價標準是對績效評價指標的進一步明確，績效評價標准可有不同的程度要求，一把分為基本標准與卓越標准。
⑼ 最常見的績效評價的指標內容包括
績效評價是指運用一定的評價方法、量化指標及評價標准，對中央部門為實現其職能所確定的績效目標的實現程度，及為實現這一目標所安排預算的執行結果所進行的綜合性評價。
效評價方法及優缺點:
（1）關鍵事件法
要求保存最有利和最不利的工作行為的書面記錄。當這樣一種行為對部門的效益產生無論是積極還是消極的重大影響時，管理者都把它記錄下來，這樣的事件便稱為關鍵事件。在考績後期，評價者運用這些記錄和其他資料對員工業績進行的評價。
優點：用這種方法進行的考績有可能貫穿整個評價階段，而不僅僅集中在最後幾周或幾個月里。
缺點：如果一名基層主管要對許多員工進行評價，則記錄這些行為所需要的時間可能會過多。
（2）敘述法
只需評價者寫一篇短潔的記敘文來描述員工的業績。這種方法集中傾向員工工作中突出行為，而不是日常每天的業績。這種評價方法與評價者的寫作能力關系較大。一些主管由於其優秀的寫作技巧，甚至能將一名勉強合格的工人描述得像一個工作模範。因為沒有統一的標准，所以對敘述評價法進行比較可能是很困難的。
優點：敘述評價法不僅是最簡單的，而且是對員工進行評價的最好方法。
缺點：在一定的績效評估系統中，用於評估的具體方法有許多，分別可以達到不同的目的。具體的績效評估方法必須有助於人力資源的開發與管理，下面對一些績效評估的主要方法進行闡述。
①民意測驗法
該法把評估的內容分為若干項，製成評估表，每項後面空出五格：優、良、中、及格、差，然後將評估表發至相當范圍，也可先請被評估者匯報工作，作出自我評價，爾後，由參加評議的人填好評估表，最後算出每個被評估者得分平均數，藉以確定被評估者工作的檔次。民意測驗的參加范圍，一般是被評估者的同事和直屬下級，以及與其發生工作聯系的其他人員。
此法的優點是群眾性和民主性較好，缺點是主要從下而上地考察管理人員，缺乏由上而下地考察，由於群眾素質的局限，會在掌握評估標准上帶來偏差或非科學因素，一般將此法作輔助、參考的手段。
②依表評估法
績效評估採取評定方式，須先設計等級評定量表，然後由評估者依表評估。此項評定量表列舉若干項績效因素，如工作經驗，適應性成果、質量等等，並將若干因素分為若乾等級，從不滿意的到傑出的。管理者或評估者可以用這樣一張圖表對其下屬進行評估，在每一項指標中對其績效描述得最恰當的欄內畫圈做記號，然後把畫圈對應的分數加起來就要可以得到評估結果。
③排列評估法
另一種通俗、簡單的評估方法是排列評估法。它是針對某一項指標，把評估對象按最好到最差加以排列。因為人們通常會發現，把最好的員工與最差的員工加以區別，比簡單地把員工按次序排列起來容易得多。因此，首先要開列評估對象名單：接著，從名單上刪去你不十分了解，不便加以區別和排列的人
④對比評估法
對比評估法就是將每個評估對象在每一項特性指標方面，如工作量、工作質量等，與其他評估對象一一進行比較。
用對比評估法使每名評估對象與其他評估對象一一比較（如A對B，A對C，A對D，B對D等等）。為每一特性所進行的比較中，都確定出這兩人相比誰是較好的，誰是較差的。然後，把每人被評估為好的次數加起來。
⑤歐德偉法
該法是美國學者歐德偉等人首先提出的，它規定每半年進行一次評估，分甲乙兩檔兩行。甲種評估有特殊貢獻的員工，並給予嘉獎；乙種評估一般員工，由員工本人填寫評估表。評估方法是：每人以70分為基本分，然後宣布一系列給予加分和減分的項目，讓本人如實填寫，輸入電腦進行統計。凡總分等於或高於85分者予以晉升職務，低於70分者要辭退。
以上介紹了幾種實踐中常用的幾種具體評估法，在西方的評估方法中有許多利用數量的手段進行，如關聯矩陣法，層次分析法等，使得評估時可以有許多數據進行判定，缺點是由於人力資源管理的彈性的特點，這些數量方法也不可能絕對精確。
（3）硬性分布法
需要評價者將工作小組中的成員分配到一種類似於一個正態頻率分布的有限數量的類型中去。例如，把最好的10%的員工放在最高等級的小組中，次之 20%的員工放在次一級的小組中，再次之的40%放在中間等級的小組中，再次之的20%放在倒數第二級的小組中，餘下的10%放在最底等級的小組中。
優點：這種方法簡單，劃分明確
缺點：這種方法是基於這樣一個有爭議的假設，即所有小組中都有同樣優秀、一般、較差表現的員工分布。可以想像，如果一個部門全部是優秀工人，則部門經理可能難以決定應該把誰放在較低等級的小組中。
（4）強制選擇業績報告
要求評價者從一系列的個人陳述中進行選擇，且這些人應是被受到最多或最少描述的員工。
缺點：這種方法的一個困難在於，描述性陳述實質上可能都是相同的。
（5）加權業績考核報告
評價者完成一份類似於強制選擇業績報告的表格，但對不同的問題會賦予不同的權數。
優點：由於選擇了權數，顯得更公平
缺點：權數的確定有時存在爭議
（6）作業標准法
作業標准法是用預先確定的標准或期望的產出水平來評比每位員工業績的方法。
標准反映著一名普通工人按照平均速度操作而取得的一般產出。作業標准可以直接應用在各種工作中，但它們主要頻繁地用於生產工作中。
優點：有明確的標准
缺點：合理的標准不易確定
（7）排列法
評價者只要簡單地把一組中的所有員工按照總業績的順序排列起來。例如，部門中業績最好的員工被排列在最前面，最差的被排在最後面。
缺點：這種方法的主要問題是，當個人的業績水平相近時難以進行排列。
（8）平行比較法
平行比較法是排列法的一種演變。在這種方法中，將每個員工的業績與小組中的其他員工相比較。這種比較常常基於單一的標准，如總業績。獲得有利的對比結果最多的員工，被排列在最高的位置
缺點：這種方法主要適合生產部門或者營銷部門等，有些部門業績本身難有定量的標准
績效評價在人力資源管理中的地位和作用：
績效評價是更合理配備人力資源的基礎，衡量各崗位人員是否勝任，也是進行合理提升的基礎。另外，績效評價也是實施激勵措施的必不可少的環節，績效評價是否公平是影響下一個周期中激勵措施是否有效的重要因素。
⑽ 綜合績效評價的指標是什麼
基於g績效預算管理的企業動態績效評價指標體系設計8 企業全面預算管理體系通過對基於a多維動態的企業績效評價指標體系設計4，使企業預算的編制與x監控建立在動態的多視角分1析的基礎上k，彌補長3期以6來對企業績效主要採用傳統的財務評估方1法的不e足,即把企業績效評價制度作為5一r種反6映企業過去的歷d史經營狀況，以8事後為2主的靜態管理行為0擴展為7適應企業經營環境變化5的、財務指標和非財務指標相結合、定量指標和定性指標相結合，以1促進企業價值增值、提高國有資本保值增值的動態管理行為4，建立起除財務指標考評之s外的社會效益、生態效益的多視角的動態績效評價制度體系。 （一x）經濟效益評價指標 企業業績是多層面的，評價經濟效益的指標既可以5是財務性的，也h可以6是非財務性的。經濟效益評價指標是使用最廣q泛的指標，因為8企業的長7期目標幾v乎總是純經濟效益性的，經濟效益評價指標直接與a企業的財務目標相銜接且具有綜合反6映企業業績的功能。在企業績效預算管理下u，為1了q有效反0映企業綜合業績，使企業各利益主體對企業經營狀況從5各自角度評價企業經營業績，經濟效益指標從0財務與p非財務兩個w方1面反2映企業績效。 7、財務指標:包括贏利能力n、償債能力g、資產管理能力i、成長5能力k、股本擴張能力i和主營業務鮮明狀況等。其中8前四個y與k我國現行的企業績效評價系統評價的內6容相同，後兩個s是根據上u市企業的特點而考慮的。 2、非財務指標：主要從7創新能力u、研發費用率、新產品銷售率、新產品開h發率、市場佔有率、顧客滿意度和合同交貨率等方3面來反2映企業的經營業績。 （二d）社會效益評價指標 考察公7司的社會效益主要從1經濟責任、法律責任、道德責任和其他責任四個p方3面進行，如是否合法地進行生產經營，是否導致嚴重污染，是否正確對待少4數民族員工x，是否恰當處理社會關系，是否正確處理顧客問題等。這樣不z僅6可以7使公0司清楚自己v的社會績效在同行業中4的位置，知道公5司資源應重點分4配給哪些利益相關者，還能促進公4司經理與t利益相關者的溝通。 在績效預算管理下i，企業及w企業內4部各部門u不p能僅2僅0以5完成或超額完成經濟預算指標為5目的，還應從8企業承擔的社會責任是否盡職盡責等角度對企業進行績效評價。評價企業社會責任的指標如重大v事故發生率、安全生產率、泄密率、職工p薪酬費用支x付率、社會積累率、排污達標率和環境保護狀況等方3面反8映綜合業績。 全面成本管理和控制，對於v企業價值的提升2具有重要的意義y。它既是企業增加盈利的根本途徑，也t是企業抵禦內6外壓力l、求得生存的主要保障，更是企業發展的基礎。 v汀瞍f笑z佗jㄕkdcшg＼xㄍxㄍ