建築業自管模式優缺點

A. 有關建築公司的管理模式

一般集團管理模式從控制方式的差異上區分有資本控制型、戰略控制型、人事控制型、文化導向型等主要管理模式，前面三種管理模式已經比較成熟，國內外許多企業都建立了規范的運作形式，但對於集團公司的文化管理模式卻鮮有報導，一方面與文化管理的發展時間較短有關系，另一方面和集團文化管理的復雜程度有關。本文從咨詢公司的角度對集團的文化管理模式進行解剖，輔助案例與流程，希望對讀者的實際工作有指導作用。 母子公司的文化管理模式指的是集團的母公司通過文化的各種載體，對子公司的精神層面、制度層面及行為層面進行統一、規范、協同的一系列管理控制體系。這些文化管理因素通常都比較分散，因為文化的界定不僅僅是停留在精神層面，同時也涉及到戰略與人力資源的范疇，它是一個系統工程，所以母子公司文化管理要體系分析、系統運作。 母子公司管理從制度上可分成硬管理和軟管理兩種類型：投資控制、人事控制和戰略控制屬於硬管理，而文化管理則是軟管理的范疇。母公司在軟管理方式上要結合公司願景和人力資源政策配合實施，在此基礎上考慮到企業文化的各種外部文化影響因素，如行業文化、職業文化、子公司高層管理人員的價值觀等，在子公司形成共同的文化管理內容，包括精神層面、行為層面、制度層面和品牌層面。 母子公司文化管理類型 不同集團的文化管理模式都不一樣，按照他們文化管理模式主要反映在精神層面還是已經是體系化運作的差異，文化管理模式的是規范化運用還是停留在潛在層面上的差異這兩大維度來劃分，母子公司文化管理模式可以分為四種類型： 宗教型：這種文化管理模式母公司對子公司的文化管理完善，不僅有一般意義上的文化輸出，還有人力資源、公司戰略和品牌管理等方面。這種文化管理模式的典型代表是連鎖經營類企業，象麥當勞、沃爾瑪等公司，他們對旗下的各種子公司要求嚴格意義上的高度文化認同，而且范圍涉及到企業管理的各方面。這種類型的文化管理模式和各種宗教的文化管理很相似，企業成員對母公司的文化幾乎沒有任何彈性的變動空間，因此稱為「宗教型」。 一元型：一元型文化管理模式的特點是其業務比較單一，集團與各子公司在業務上一致，他們在公司願景、價值觀與行為的標准上由於行業及職業的特點相近，沒有產生大的外在文化差異，文化管理的內容及方式潛移默化達到一致，如公司發展戰略、人力資源政策、價值觀與行為標准。但他們的文化管理不象宗教型文化管理模式一樣，明確要求成員企業的高度一致性，而且行業的特性也不需要企業在文化管理上做太多文章，基本還是停留在潛在的文化管理模式階段。這種類型企業象萬科，盡管他們也很注重企業文化，但他們並不需要成員企業在行為方式和品牌管理上的高度一致，而是根據不同項目和不同區域文化的要求靈活掌握，所以他們的集團管理模式主要表現是在投資控制上，而不是文化控制上。 多元型：多元型文化管理模式的特點是母公司強調對文化的認同以及文化管理的模式，特別注重共同價值觀的管理，母公司要求各子公司在價值觀的一致性上嚴格遵守母公司的文化要求。這種類型的文化管理模式一般是多元化戰略的集團公司，由於各子公司在業務上的多元化，母公司期望通過文化輸出的方式加強下屬各成員企業的協調與一致性，但因為多元化業務的行業以及職業文化差異，母公司除了在共同價值觀上有所作為外，在其它文化層面上則很難達到高度統一，因此這類型的文化管理模式是母公司有規范的文化傳播渠道和固定的方式，但只能局限在精神層面，其它層面的文化管理方式則較少，典型的公司如美國通用電氣。 離散型：它的特點是母公司對子公司的控制主要是硬性的，如財務制度、投資制度、人力資源制度等，企業文化的軟性管理模式較少，或者既不規范又很零散，如僅僅是一些宣傳口號或者行為准則，在實際集團管理模式中很少去實踐它，大部分的中國集團管理模式都是這種類型。 2、母子公司文化管理的渠道 母子公司的文化管理模式主要通過三個渠道實現：戰略、文化和人力資源。 母公司在公司戰略渠道途徑的文化管理內容是願景規劃和戰略目標分解，母公司在戰略規劃的基礎上清晰地提出集團公司的願景，並在願景規劃下制定出戰略實施目標，這個戰略目標體系包括子公司的戰略目標。其次，公司文化管理部門在願景規劃中建立母子公司的願景領導計劃，通過願景領導強化子公司對願景的認同。 母子公司文化管理模式中核心的內容是母公司企業文化的輸出，它主要包括了核心價值觀、行為規范和制度文化三個層面。 核心價值層面的文化輸出，母公司要求下屬子公司在共同價值觀有一致性，這種一致性隨著行業特點不同要求的程度也不同，但它最低限度是母公司核心價值觀與行業文化的交集，因為同一行業背景下母公司對子公司的文化輸出是強勢的話，子公司的文化模式就必須根據母公司的核心價值觀進行運作，如果行業背景不同，比喻母公司的行業背景是製造業，而子公司的行業背景是服務業，則兩種文化的兼同性較低，母公司的核心價值觀必須根據子公司的行業背景下的低度統一。 行為規范是行為文化的體現，它包括了企業行為規范、集體行為規范和個體行為規范三個層次，其中企業行為規范指的是企業經營管理層的行為規范、企業對外行為規范，集體行為規范指部門與子公司行為規范，個體行為規范指的是崗位行為規范。 制度文化內容包括了法人治理結構、行政管理制度、人力資源制度、品牌管理制度等。在連鎖經營企業和品牌導向型的集團管理模式中，制度文化是集團公司對子公司的一項最重要控制的手段，例如對於直營店和加盟店的所有管理制度的統一，財務管理制度的嚴格監督，品牌管理的統一等，都是母公司對子公司的至高無上的權利。 沃爾瑪的文化管理是比較典型的母子公司文化模式，在全球4000多家分店，100多萬員工這么龐大的母子公司體系中，母公司如何建立強大的管理體系，是其能否成功經營的關鍵，由於它是連鎖經營方式，沃爾瑪在其各下屬分支機構中建立了體系化的控制系統，文化管理是重要的集團軟管理方式。 沃爾瑪集團的願景是「使平民大眾有機會購買富人購買的商品」，在此願景驅動下，公司戰略目標就是「天天低價」的戰略措施，這個願景同時也毫無疑問地成為所有成員企業的共同目標，為實現這個願景，山姆?沃爾頓全力在他的下屬企業宣講他的格言：「每當我們浪費一塊錢，就等於讓顧客多掏出一塊錢；每當我們替顧客多省一塊錢，就等於在競爭中向前邁進了一步。」這種戰略措施是集團對下屬企業鐵的規定，是願景領導的核心內容。 沃爾瑪的母子公司文化管理就從這個願景出發，延伸出著名的沃爾瑪三項信仰：尊重個人、服務顧客、追求卓越。這三個核心價值觀經過多年的完善，成為沃爾瑪對子公司管理的精神准則，同時它們也是母公司保障總部戰略實施的強大保障，例如「追求卓越」的核心內容就是如何保證「天天低價」戰略的具體精神導向。為實現廉價原則，母公司信息化建設和財務制度方面實行高度統一原則，所有分支機構財務和信息進行統一管理，以此降低運營成本。還有其它制度要配合，如沃爾瑪的員工手冊，其特點就是嚴格的規章制度和家長式建議的結合，比如手冊會告訴你「尋找別人身上的優點，避免無聊的閑話。」它還會告訴你該如何著裝以及何時休息，甚至還指出：作為一名計時工，如果你想和另外一名計時工約會，必須先得到區域經理的許可。 除此之外，在人力資源體系與文化的協同方面，沃爾瑪強調母公司對子公司文化的執行力，如在「尊重個人」的核心價值觀執行上，母公司要求全球大部分子公司都要納入「利潤分享計劃、雇員購股計劃、損耗獎勵計劃」這三項計劃，目的是通過建立員工與公司利益一致的計劃，使人性化的管理理念得以實施，當然最關鍵還是員工會更加主動地投入到「節省」的理念行為化中。其次，為使子公司接受母公司文化引導，培訓就一定是母公司文化管理的重要任務，沃爾瑪在培訓上除了一般的入職培訓、技能培訓、橫向培訓外，還專門在阿肯色大學專門成立了沃爾頓學院，完善了文化一體化培訓的內容。 3、母子公司文化管理流程 母子公司文化管理從母公司角度考慮是一項戰略管理內容，因此它的管理流程是按照公司戰略管理的流程進行的，也就是公司分析、戰略制定、戰略實施三大部分。下面我們以一家集團的子公司文化管理計劃為例說明這個流程。 （略） 4、年度企業文化運行方案編制規范 1.0目的 為年度企業文化建設方案的編制工作提供程序准則，確保方案的合理和有效。 2.0適用范圍 適用於人力資源部編制企業文化年度建設方案全過程 3.0工作規范 3.1文件概要 3.1.1人力資源部在編制年度企業文化建設方案時，一般應確定當年企業文化建設的重點。在此基礎上，根據一個支點三條主線的原則，圍繞企業戰略運營的階段發展情況開展各項符合實際的企業文化活動，不斷推進企業文化由虛入實。

B. 建築行業的特點是什麼

在中國通用的建築業的概念可以分為廣義和狹義，第一、廣義的建築業反映的是建築產品生產的全過程及參與其過程的各個產業和各類活動，涵蓋了建築產品的生產以及與建築生產有關的生產和服務內容，包括建設規劃、勘察、設計、施工及安裝、建築構配件生產、建成環境的運營、維護及管理、相關的技術、管理、商務咨詢和中介服務、相關的教育科研培訓等活動，這種定義反映了建築業真實的經濟活動空間。第二、狹義的建築業是指國家標準的產業分類中的建築業，則屬於第二產業，產業內容包括房屋建築工程和土木工程的建造、設備、線路、管道安裝、裝飾裝修等活動。
中國建築業企業類型及其特點

在中國，建築業企業可按其所有制制度分為全民所有制、城鎮集體所有制企業、農村建築隊等三種，其中全民所有制的比重最大。全民所有制企業隸屬於中央或地方政府部門，所以受到多方面的行政干預。眾多企業利用政府機關事業單位的身份，利用計劃或行政手段來承包項目。

建築工程項目應根據項目的全過程綜合考慮，但是，受到計劃經濟體制的影響，行業管理分階段、分部門進行管理，仍存在行政部門進行行業管理的慣例。執行國有部門建築項目的組織、機構按部門、專業領域、專業公司構成多元化結構。即主管各個產業和行業的中央政府部門或專業公司自行管理建築工程和建築企業以及建築人員。除中國建設部外，鐵道部、水利部、交通部、機械工業部、電子工業部、林業部、冶金工業部、郵電部及各個部門、各領域專業公司分別運營建築管理及施工組織。

另外，中國建築業企業資質分為施工總承包、專業承包和勞務分包三個序列。第一，獲得施工總承包資質的企業，可以對工程實行施工總承包或者對主體工程實行施工承包。承擔施工總承包的企業可以對所承接的工程全部自行施工，也可以將非主體工程或者勞務作業分包給具有相應專業承包資質或者勞務分包資質的其他建築業企業。第二，獲得專業承包資質的企業，可以承接施工總承包企業分包的專業工程或者建設單位按照規定發包的專業工程。專業承包企業可以對所承接的工程全部自行施工，也可以將勞務作業分包給具有相應勞務分包資質的勞務分包企業。第三，獲得勞務分包資質的企業，可以承接施工總承包企業或者專業承包企業分包的勞務作業。

中國的建築企業及房地產開發企業的特點是企業數量繁多、規模小、經營技術水平較低。另外大多數建築與房地產企業的資產負債比率為70-90%。1990年代之前創建的企業大部分是由國家行政事業單位經體制改革而來，即官商。這些企業是在壟斷和政策保護傘下發展的，所以，在市場機制下競爭力非常弱。

http://blog.vsharing.com/project2007/A620375.html

http://tai.sh.sina.com.cn/taishang/scsy/593.shtml

C. 人性化管理的優缺點

所謂人性化管理，就是一種在整個企業管理過程中充分注意人性要素，以充分開掘人的潛回能為己任的答管理模式。人性化管理從本質上說是一種針對人的思想的「穩定和變化」同時進行的管理新戰略。人性化管理理念的確立以思維方式從線性到非線性的轉變為前提。企業必須堅持「復限式」的經營原則，打破原有的分工邊界，充分利用各方面信息，採用人性的生產技術和動態的組織結構，充分發揮全體員工的創新積極性。
二、人性化管理的優點：
1、人性化管理有利於社會生產力和企業管理效率的提高;
2、人性化管理有利於充分調動企業員工的主觀能動性，從而通過生產效率;
3、人性化管理可以改善整個社會的氛圍，使人與人之間的關系得到更大的改善，減少和化解矛盾，有利於形成一個和諧、友善、文明的社會新秩序。
三、人性化管理的缺點：
1、人性化管理容易被誤解為軟弱化，講了人性化，大家就一團和氣，有錯也不糾正，不敢與不正之風作斗爭;
2、人性化混為人情化，有的管理人員公私不分，大講人情;
3、人性化管理是建立在企業員工高度自覺和守紀的基礎上，如果部分員工素質不高，紀律散漫，則會影響人性化管理的效率。

D. 工程項目的承包模式主要有哪幾種分別介紹其優缺點

工程建設項目管理方式按組織管理方式分為：傳統自主項目管理方式、各類委託專業項目管理方式以及各類特許經營和融資項目的管理方式，後二者符合現代項目管理專業化、社會化以及多元化融資的要求，將在服務招標項目中介紹。
工程承包方式主要有以下兩類：
1)施工承包方式。工程設計和施工分離，分別由不同主體負責實施，工程承包人按照招標人提供的設計圖紙和技術規范施工，典型地表現為傳統的「設計—招標—
施工」建設管理模式。該承包方式由各承包人分別向招標人負責，適用招標人願意較深入地介入設計控制及對設計和施工的相互協調管理，並希望分散承擔風險的情
況。缺點：該承包模式的建設周期一般較長，責任較難界定，設計與施工間的管理協調工作比較復雜，容易發生糾紛，工程質量、進度、造價控制較難。優點：但這
種工程承包模式的運用簡單、成熟，對承發包雙方的素質要求不高，且招標人對工程設計和施工各階段實施的控制影響力較大，風險亦較分散。
2)設計—施工一體化承包方式。這類承包方式的典型模式有：「設計+施工」(D＋B)、「設計采購建造」(EPC)及「工廠設備與設計＋施工」
(P&D＋B)等。一般適用於工程建設項目規模大、專業技術性強、管理協調工作復雜、招標人對設計施工的管理力量薄弱，且願意將大部分風險轉移給
一個承包人的情況。其與施工承包方式的最大區別是前者的招標人不再提供工程設計圖紙，只提供基本的工程方案設計／工藝設計作為招標條件，而將此後的工程設
計與施工責任及相應風險轉移給一個總承包人。優點：有利於工程設計與施工之間的銜接配合，可以避免相互脫節而引起的差錯、遺漏、變更、返工及糾紛；可以合
理組織分段設計與施工，縮短建設工期。缺點：招標人對工程設計細節和施工的調控影響力較小，所以通過招標選擇設計施工專業素質以及綜合協調管理水平較高的
總承包人，並合理清晰界定相關責任、風險顯得至關重要。
3)各類特許經營和融資項目管理與承包方式。

E. 建築工程內部承包制有哪些優缺點

建設工程內部承包制屬於合法的企業經營管理模式，這種模式能夠有效釋放企業生產力，推動企業發展，但同樣存在相應的風險隱患。建築施工企業在發展過程中，不能一味追求粗放式的擴張，還應加強企業自身的監督管理，十指握緊，才能出拳有力。

F. 工程項目管理有幾種模式

一、工程建設分階段招標管理模式
該模式主要由業主、咨詢和設計單位、承包商（施工企業）三方參與。業主分別與設計單位和承包商簽訂合同，確定彼此的經濟與法律關系。與此同時，根據國家有關規定實行工程監理制度，對工程投資、質量和進度加以控制。這種模式中，業主主要負責建設工程的行政領導、關系協調和建設中有關重大問題的決策，其他工作均由相應的專業單位負責進行，實現了建設工程管理的專業化和社會化分工。
二、工程建設總承包管理模式
工程建設總承包模式是指具有工程總承包資質的總承包企業代替建設單位全面負責工程建設的組織管理工作，總承包企業可以將部分工作發包給具有相應資質的分包企業，分包企業對總承包企業負責。工程總承包模式中業主參與工程管理的工作很少，只要大致說明投資意圖和要求，其餘工作均由總承包企業進行實施，因此，業主工作量大大減小，對合同的管理比較有利。
三、設計/招標/建造模式
這種模式是嚴格按照設計—招標—建造的順序進行，在一個階段結束後，相應另一階段才能開始。由於其限制了項目進行平行作業，對工程建設周期有較大影響。但由於其操作簡單、通用性強，項目施工管理時變更較少而被廣泛地應用於各種國際項目工程中，因此，不管從理論上還是實際應用中。 3改善建築工程項目管理的措施
四、建立物資中心信息庫，完善內部物資供應市場
建築企業應首先針對自身企業常用的主材、機械設備進行統計，調查材料的數量、規格、市場價格、使用頻次等數據，按重要性排序，確定企業內部應該集中采購的材料名錄及常用機械設備一覽表，建立物料中心信息庫。在不同模式下按照項目需要採用大宗材料的集中采購與項目經理部零星采購相結合的方式。在機械設備的使用上，將外部市場的價格調節和競爭機制引入企業，建立內部租賃市場，通過市場運行的調節機制，促進內部市場發育，達到滿足施工項目的材料和機械需求的目的。
五、盤活固定資產，向資本運營型管理轉型
從長期的發展來看，國內建設規模在城鄉建設一體化的充分發展之後必然會有一個回落，建築施工企業在不久的將來必然會面臨施工任務不足的境況，因此企業要開始注重企業的資本運營，力爭早日由生產經營型管理向資本運營型管理轉變。作為施工企業而言，可以從兩個方面著手：一是盡量讓固定資產運轉起來，這包括閑置的設備、房產、地產等。對於閑置設備可以通過內部租賃市場的功能來實現。二是靈活用好流動資金，自己主動創造市場，選擇比較好的政府項目進行投資，既充分發揮了施工企業的建設優勢，又可以取得比較高的資金回報率。
六、轉變傳統經營理念，選擇最合適的經營戰略
現在的建築施工總承包企業絕大多數具備多種產品生產的資質和能力，本身就具有多元化的特徵，究竟採取哪種經營方式，只有最能促進企業發展的方式才是最合適的。這就要求企業在選擇經營方式的時候必須做好如下幾個方面的准備工作：一是深入了解專業化經營及多元化經營的特點；二是深刻把握市場的發展趨勢；三是精確考量自身的綜合實力；只有這樣，才能促使企業正確地選擇其發展道路。
望採納，謝謝

G. 如何看待綠城的地產代建模式該模式的優勢和劣勢各是什麼

根據綠城建設官網的業務模式介紹，綠城代建模式為三種：

1.政府代建

與保障性住房及市政公共服務設施等政府類投資項目對接，由綠城建設承擔項目建設管理任務，改善城市居民的生活品質。
綠城自2005年10月首次介入杭州市江干區「城中村」改造暨安置房代建項目至今，已承接保障房等政府建設類項目100多個，總建築面積近1900萬平方米。其中保障房項目近90個，總建築面積近1800萬平方米，已竣工/交付面積200多萬平方米。

舉個例子，綠城2013年在浙江與義烏市政府簽訂戰略合作協議，負責義烏舊村拆遷高層安置項目的代建，目前在義烏接了近16個項目，總建築面積近600萬方。如此龐大的項目總量是普通房產開發所不能比擬的。在代建合同方面，大致按照土建成本的3/1000收取，粗算大致為90元/平方。利潤較房產開發不可比擬，但是無土地投資成本，算是穩定的收入。

2.商業代建
與土地確權的房地產項目對接，由委託方提供開發用地並承擔全部或主要的開發投資，綠城根據委託方需要向項目輸出品牌，並派駐專業的開發團隊，承擔開發任務，提升其產品的市場價值。另為符合要求的部分項目提供專業融資服務。
自2010年9月創立以來，在三年多的時間里，綠城建設的商業模式得到行業內極大認同，業務呈高速成長態勢：截至2013年12月31日，綠城已簽約商業建設項目近80個，總佔地面積約1000多萬平方米。

典型案例：綠城•上海蘭園、綠城•杭州翡翠灣、綠城•富陽富春玫瑰園、綠城•嘉興悅庄

此類項目簡單來說就是為規模較小的不知名房產商提供全程的房產開發管理服務，輸出品牌，提升產品的市場價值，此類代建模式的收費模式暫不明。

3.資本代建
與各類具備房地產投資能力的金融機構對接，綠城為其尋找房地產投資項目，並為其項目提供全過程房地產開發管理服務，實現「資本+代建」雙贏模式。

舉個例子，最近綠城與中國平安成立了一家平台公司，正在尋找投資項目。中國平安作為一家金融機構，未曾有任何房產開發的經驗，但是要想分一點房地產的大蛋糕，找綠城合作再合適不過。此類代建模式綠城一般都視實際情況有一定比例的占股，實際參與利潤分成。

總結以上，綠城代建是一種以輕資產模式運營的房產模式，優勢是資金投入少，風險小，劣勢是此類代建項目受投資方制約較多（沒錢沒權利），在綠城最知名的房產品質上的追求也會受到限制。

發展前景，隨著近幾年房產行業的萎縮，依賴於土地增值的高利潤房產開發時代即將過去，何以轉型？代建模式不得不說是一種很好的方式。

H. 建築企業工程管理中應該怎樣創新管理模式

企業管理模式:
創新一、樹立成本管理戰略觀，實現成本優勢
傳統的成本管理僅是一種站在企業自身的角度，注重於短期內部生產過程的成本管理。為使企業產品在價格上能與國外大公司抗衡，企業成本管理必須適應戰略管理的需要，實現由傳統成本管理向戰略成本管理的轉變。在成本管理上必須能做到：第一全局性。成本管理要以企業全局為對象，從企業所處的競爭環境出發，綜合分析包括企業內部、競爭對手及行業在內的整個價值鏈，以期知彼知己，洞察全局。第二長期性。在企業管理模式中，成本管理應注重於長遠的降低成本，取得長期持久的競爭優勢，從而有利於長期的生存、發展以至獲利，因此對於近期投資較大但以後獲利更大的項目，應捨得投資，不要追求短期效益。第三競爭性。要將成本管理的重點放在發展企業可持續競爭優勢上，幫助企業主動適應市場，實現低成本領先戰略。

創新二、實行機制創新，激發企業活力
建築業屬高度競爭的服務行業，積極推行以「國退民進」優化產權為核心的國企第二輪改革，將公有資產逐步從建築企業中退出，引入民營資產或其他優良資產，實行投資主體多元化，盤活存量資本，擴大增量資本，是進一步煥發企業活力的有效途徑。
（一）改革股權結構，調整企業內部股金比例，提高經營者和經營層的持股比重和責任意識，實行管理要素和技術要素入股，鼓勵經營、管理、技術骨幹持大股，把其利益與企業的利益緊密結合起來。改進員工持股計劃，打破人人持股格局，大力培育內部股權交易市場，通過股權交易，使員工股向經營骨幹集聚；改變目前職工持股會的持股方式，待條件成熟時取消職工持股會，真正體現出資人到位，形成股權流動機制，並逐步完善企業管理模式；通過吸收外資和有實力的民營企業資本，引進其先進的理念、經營機制和內部管理方式。以產權制度改革為切入點，按照現代企業制度要求，進一步規范法人治理結構，嚴格規范企業內部運作，提高企業管理、決策的科學性、正確性。按照《公司法》、《公司章程》規定，建立一系列議事規則及監督機制，股東會、董事會、監事會、經理層等機構相互獨立、相互制衡、權責明確、協調運轉。股東會是建築施工企業的最高權力機構，應充分行使其權力來決定重大問題，選舉產生董事會、修改公司章程，審議批准董事會、監事會的報告等。加強董事會建設，董事會處於公司法人治理結構的樞紐地位，制定《董事會決策制度》等一系列具體的管理制度和方法，發揮董事會在制定發展戰略、中長期規劃、資本經營、內部組織結構調整，藉助外腦，吸收專家的意見來提高企業的經營管理檔次；加強對董事會的監督、評估，提高董事會的決策功能。監事會是股東會領導下的公司監督機構，建全監督制度，強化監事會的功能，依法對董事、總經理及其他高級管理人員的經營、管理行為行使監督職權，保障股東權益和公司利益不受侵犯。
（二）創新組織機制，增強企業發展動力，組織機制創新是保證企業持續發展的不竭動力。以調整組織機構和整合優勢為主線，著力在經營管理體制上改革創新，從而建立與市場化經營完全對接，並同施工企業相適應的科學的企業管理模式。創新經營承包方式，本著加大激勵與加大風險相結合，放開經營與強化管理相結合的原則，界定責權利關系，實行利益與風險對等，權力與義務並存的經營權租賃承包，在各單位承包班子足額交納風險抵押金，並對其加強監管的前提下，明確承包基數和承包時間，實行獨立核算、確保上交、超額歸己、虧損自負、調動各方經營的積極性。實行經濟責任追究制，凡因管理不善造成虧損的，嚴肅追究承包者的經濟責任直至法律責任。不斷調整產業結構，通過出售、租賃、兼並等多種方式，大力推進第三層面的歸並、重組、剝離等改革工作。分別按照培育新的經濟增長點、減員增效、激活機制的不同要求，對現有專業分公司採取不同的思路、途徑與方式進行改革，理順其產權關系，明晰市場主體，整合企業資源，組建「專、精、尖、特」，適應性強、機制靈活的各類專業公司。對涉及企業產業布局及發展全局的，實行優惠扶持政策，鼓勵經營者和技術業務骨幹持大股放開搞活，減人增效。

創新三、創新企業管理模式，壯大企業經濟實力 創新企業管理模式，是企業提高經濟效益、夯實發展根基的有效手段。為適應市場競爭形勢，針對企業新的經營管理體制，按照《公司法》及國家、地方、行業法律、法規，重新制定各部門層次的職能標准，理清相互間的經濟關系和管理關系，對原有的生產、經營、財務、資金、質量、安全、文明、設備等各項管理標准和管理制度進行全面檢查疏理，建立符合企業發展新形勢的企業管理模式，確保企業各項工作有章可循、有規可依、職責分清、賞罰分明，營造以制度管人，以規章管事的良好氛圍，全面提升企業管理水平。
（一）突出資金管理。強調資金管理在企業管理中的地位與作用，資金運用和管理的好壞，直接關繫到企業的正常運行和整體效益。在企業內部成立資金結算中心，對資金運作進行集中管理、統一調配、監督控制，所有資金進出均通過結算中心辦理，實行資金計劃調度使用，規范內部資金市場，提高資金的運行效率；制定嚴格的用款制度，大額資金使用採取報批制，重點掌握工程項目資金的來龍去脈。積極推廣網上銀行系統，對企業內部資金運行進行實時監控，動態管理，與規范化的資金流程管理接軌，從而優化資金投向結構，提高資金宏觀調控和整體運作能力。
（二）深化成本管理。堅持「企業是利潤中心，項目是成本中心」的原則，企業內部成立成本管理中心，制定成本管理辦法，形成一套完整的成本核算和成本控制系統。加強項目成本的監管工作，落實成本控制責任制，實行材料采購和勞務隊伍公開市場競爭制；對項目部實行分段考核，定期開展經濟分析，將實際成本與目標成本進行對比，分析存在的差異，及時發現問題進行調整，控制和降低各項費用開支；加強監管審計，形成有效的檢查監督機制，以目標成本為依據，從預算收入、主要實物量、價格、分項成本和資金等方面入手，開展對項目成本的稽查工作；嚴格工程項目的事前、事中和竣工審計，採取有效措施，制止項目虧損。
（三）落實項目管理。施工項目管理是企業效益的源泉、信譽的窗口，也是企業一切管理的落腳點。企業管理模式的重心應轉移到項目管理上，實行項目經理授權經營，建立起科學的在建工程施工管理組織體系，推行工程項目強制性標准和項目經理考核獎懲辦法；強調過程式控制制，加強檢查監督，加大對項目部的運作控制及服務監督力度。總之，項目管理應以合同管理為龍頭，以質量、進度、安全為核心，以成本管理為手段，以經營和社會效益為最終目的，實現管理的科學化、規范化、專業化、制度化。