『壹』 建築投資企業為什麼要做低成本
生存和發展是每個企業時刻面臨的現實問題，也是企業各項經營管理活動的基本目標。能否生存且持續發展，在一定程度上取決於企業的競爭能力。所以，如何構建企業核心競爭能力便成為企業管理領域的一個重要話題，也是企業高層必須關注的問題。至於施工企業，無論是從事國際工程承包，還是專注於國內市場；也無論聚焦於房建市場，還是走電力、路橋等多元化業務發展道路，都無法繞過構建市場競爭能力這一問題。 那麼，什麼是企業的競爭能力，如何構建施工企業的市場競爭能力呢？本文就此話題，在試圖理解波特競爭理論的基礎上，結合施工企業生產經營的特點，談一些粗淺看法。 1、企業的競爭優勢 按照邁克爾·波特的競爭理論，企業競爭戰略的選擇必須要考慮兩個核心問題：其一，產業（或行業）的長期盈利能力（因為每個產業的盈利水平是不一樣的，所謂朝陽產業、夕陽產業正是就產業的持續盈利能力而言）；其二，企業在產業當中的競爭地位。 對於前者，波特提出了著名的「五力模型」，即現有競爭者的競爭能力、潛在競爭者的進入能力、替代品的替代能力以及賣方的談判能力和買方的談判能力。這五種競爭力綜合起來決定了不同產業盈利能力的不同。 對於後者，波特提出了企業在同一產業中能夠創造出高於平均產業盈利能力的三個基本戰略：成本優先、差異化和目標集中。至於目標集中，是在一個狹窄的細分市場中尋求成本集中和差異化集中。所以，實質上，按照波特的理論，企業在產業中可以擁有兩種基本的競爭優勢：低成本或差異化。 對於施工企業而言，其所處的行業已經限定。除非走多元化的路線（如我們所熟知的法國布依格公司，位列ENR排名前五名，其多元化發展的領域已經涉及到傳媒領域），否則，就應該思考如何在本行業（建築業）中構建自身的核心競爭優勢。 2、施工企業經營管理模式的特點 建築施工企業不同於傳統工業企業的重要一點，在於其產品的特殊性。 首先，建築產品不單由建築施工企業所能決定；其次，建築產品大多無法標准化、規模化、流水線批量生產，而是單件大型產品的生產；第三，建築產品的生產地點是固定的，且露天作業，作業條件差；第四，建築產品的生產周期很長，生產（施工）過程復雜，受太多外界因素的干擾。 正是建築產品的以上特點決定了建築施工企業經營管理的特點。 首先，施工企業具有不同於傳統工業企業的「銷售」特點。「建築產品」的所有權自始至終掌握在顧客（業主）手中，無需承包商進行生產之後的銷售。相反，建築產品的銷售其實是一種「承建權」的預先「競奪」。因而，建築企業的銷售工作實際上是企業「承建能力」的一種「推介」或者「說服」，伴之以一種「承建價格」的預先契約。所以，對於施工企業而言，很少有所謂的銷售渠道、分銷渠道構建等說法。 其次，施工企業的「顧客」大多為「機構」，而非個人。這種機構包括企業、政府、學校等。而且，這些「機構」必須要聘用專門的咨詢管理機構才能判斷一個施工企業的「承建能力」和「達成承建契約的價格水平」。顧客的區域性便很大程度上決定了建築企業很難維持長期的「顧客」（並非不能，但相對於普通消費產品則很難）。 第三，施工工藝的規范性。換言之，施工工藝很難有所創新或者突破。建築產品的生產必須要嚴格按照「國家規范」或者「行業標准」實施，生產過程當中的每個環節，都必須嚴格依據標准或者規范進行，這便限制了施工過程的創新。建築產品體現出的不同大多是「質量」上的高低，而非生產環節的不同。 第四，建築產品生產方式的相似性。雖然建築產品分為酒店、住宅、廠房、公共建築等，施工管理過程因為建築功能的不同而有所不同。但是施工的基本環節都沒有什麼大的不同，尤其是結構施工期間。所以，建築產品生產環節的差異性很難體現。 第五，建築產品的生產工藝一定程度上取決於建築材料的特性。如果建築材料沒有革命性的發展，建築施工工藝就會沿襲傳統模式繼續，很難有所突破。第六，建築產品必須在固定地點生產和使用，這便決定了建築產品營銷和生產的流動性。 3、建築企業如何構建其競爭優勢 在簡單分析建築產品的特點，以及由此而決定的建築企業生產經營模式的特點之後，來切入本文的主要內容：如何構建施工企業的競爭優勢？按照波特的理論，企業的基本競爭戰略無非是低成本和差異性。那麼施工企業如何體現這兩方面的競爭優勢呢？ 先說差異性。波特指出，「差異化經營賴於建立的基礎是產品本身、銷售交貨體系、營銷渠道及一系列其他因素。」所以，差異性其實更多是針對「產品」而言。對於施工企業來說，建築產品的特點不是由「施工企業」所決定的，而是由「顧客」或者「業主」所決定（甚至業主也可能無法完全掌控，必須要結合設計師、規范、規定等眾多條件因素的限制）。而且，如上所述，由於規范的要求、建築材料的局限、生產方式的相似，不同的施工企業在生產環節很難體現出差異性。 所以，施工企業彼此間的「差異性」更多需要體現在企業的「一體化」方面。換言之，施工企業向產業價值鏈的上下游延伸。延伸到上游就是要向投資、設計發展，向下游就是向建築材料的生產、銷售、專業施工等方向發展。大家耳熟能詳的一些專業詞彙，如BOT、EPC、PDB等。其實質都是將傳統的施工企業向施工總承包、工程總承包（包括了設計）到投資－設計－建造－運營一體化的方向努力。 一體化的過程就是增加企業在產業價值鏈當中的經營范圍，但一體化在增強企業的談判話語權的同時，企業也要注意，一體化往往會增加企業的運營成本，所以，追求一體化這種「差異化」的企業「必須一直要探索能導致價格溢價大於為差異化而追加的成本的」差異化經營方式。 此外，一些成功的追求差異化的建築企業，採取差異化集中（或者是集中戰略當中的差異化集中）的戰略，比如大家都熟知的Hochtief公司，其組織構架中專門設有一個「機場事業部」，在這個非常集中的目標市場領域，該公司又採取一體化的策略，即從機場的設計、咨詢、管理、設備采購、建造等方面為客戶提供全方位的服務，通過專業領域的一體化服務為顧客創造價值。 個人認為，施工企業的「差異化」競爭能力或者競爭優勢的構建，更多地要從目標市場的選擇乃至企業能夠提供服務產品（或者服務內容、方式、活動）的組合等運營模式中來尋找，這大多關乎企業戰略層面以及運營模式方面的問題。 再說低成本。關於施工企業的「低成本」戰略優勢，需要從幾個方面來構建：第一，從規模經濟向速度經濟轉變。國內許多建築施工企業仍將「規模」作為衡量企業能力的主要指標，大量的合同額可以使企業通過「預付款」、「工程款」等彌補企業內部資金的不足。只要有新的合同，企業現金流就不會出現斷裂現象，企業就能繼續經營下去，而無論經營績效如何。所以許多建築企業（或者區域分公司）不到最終清算的那天，就很難了解其真正的經營狀況。此外，有了規模，就可以遮蓋許多企業管理當中的問題，可以帶來諸多非經營績效的好處。所以，國內諸多施工企業，目前的競爭仍然停留在「規模經濟」的發展狀態。 「速度的經濟性」，錢德勒在其《看得見的手》當中有很生動的描述。我們所熟知的「規模經濟」，是指通過產量的增加，攤薄固定成本，從而獲得單位產品成本的降低，進而獲得「額外的經濟性」。但是錢德勒認為，「生產率的提高和單位成本的降低，主要是來自通過能力在數量上和速度上的增加，而不是由於工廠或設備在規模上的擴大。這種經濟性主要來自對工廠內材料流動的結合和協調的能力，而不是工廠內工作的更趨專業化和進一步分工」。 對於從事「大件產品」生產的施工企業而言，通過加強內部協調能力和資源組合配置能力，通過提高技術管理能力，提高生產速度，縮短生產周期，是降低項目成本，提高企業效益的一個重要手段。 生產周期長、產品的個性化、生產的流動性等都是建築產品生產的主要特點，這為生產的組織協調帶來很大的困難，但同時，也為通過生產組織帶來「速度的經濟性」帶來了巨大的提高空間。用建築行業的術語來說，就是一定要縮短工期。為了達到這個目的，一定要提高項目生產環節的協調組織能力。 項目施工管理是一個系統工作，從設計協調、施工方案准備、材料設備的采購及進場、勞動力資源組織、現場規劃、工序安排等等，千頭萬緒，遠遠復雜於普通標准化工業產品的生產。生產組織的規律性當中又包含了不同產品（項目）的生產個性，這些都需要進行事先策劃並組織協調。如果協調無法有序進行，必然會產生材料供應不足或供應過度的現象，甚至導致不同材料的積壓和不足同時發生，即停工待料和工序瓶頸同時發生，進而致使作業成本大大增加。所以，項目管理團隊必須要重視事先的策劃和過程中的協調，否則生產的速度就會受到影響，成本的增加也就成為必然。 從企業層面上來講，就是要提高對項目團隊的授權。許多施工企業為了提高「采購的規模效應」，常常採取公司采購的模式，其利不言自明。但是往往卻犧牲了效率，導致項目處於「糧草短缺」的現象。此外，在項目的資金使用、人員使用、生產組織等方面，需要企業總部提高運營效率，提高服務和支持項目的相應速度，如此，則項目實施過程中的「速度」才能提升，「速度的經濟性」也才能夠反映出來。 第二，在降低成本和提高速度方面，還必須要注重施工技術的研究和應用。施工過程的協調，除了「組織過程」的協調之外，就是技術方案的協調、確定。尤其是對結構、裝修、機電（如果是房建項目的話）專業中事關工期、成本的重大技術方案，一定要審慎研討，並綜合確定，然後付諸實施。這就要求我們必須注重「應用型技術」的研究，而且應該把影響工期、質量、成本的一些主要「施工方案」盡可能有針對性地「標准化」，並預先研究影響上述因素的「方案、措施」，在項目實施中予以「預警」。 第三，為了實現「低成本」運營，一定要注重項目實施中的「內控」，並建立相應的控制機制。目前在中國的企業當中，我們一說到「考核」，似乎就是人力資源部門的工作，而且大多是針對人的。其實，按照德魯克的說法，考核檢查機制是對於企業「控制系統」的一種檢驗。我們更多需要的不是檢查、評比，而是建立針對具體的工作和流程的「控制系統」，而非針對「人」的控制。這就需要在項目實施過程中，設立若干「指標」體系，如同「人的體溫、脈搏、血壓」等，通過對項目的這些指標的「檢驗」，就可在第一時間內判斷項目實施中的「病症或問題」，而後，再分析研究，發現問題產生的原因，進而提出「治療措施」，更為重要的是要以「不貳過」的理念，查找出問題所以產生的「根本原因」，做到「標本兼治」，並據此建立一套完善的「控制系統」，確保類似問題不再發生。 第四，注重人的因素。項目個體產品的復雜性、周期長等因素導致項目實施過程很難「標准化」作業。某些工序可以做到，但是所有的「活動」無法「標准化」和流水線作業。這樣，是否能實現低成本競爭就取決於項目實施中的關鍵因素，也即戰略因素——「人」。人力資源對當代企業競爭力的影響毋庸贅言，而且，對於施工企業這種單件大產品生產的企業而言，人的因素尤為重要。誠如德魯克所言，每種生產系統對管理技巧和管理組織的要求是不同的，「固定成批生產系統要求管理人員在分析思考、日程安排、計劃方面有所訓練，單一產品生產要求其管理人員有很好的技術技能」。所以，施工企業相比其他生產系統（如固定成批系統、流程系統等）的企業更加需要注重企業核心員工的培養和發展。工程項目生產過程，相比車間里的批量生產而言，受到更多外在因素的影響，而且產品的獨特個性也使得以往產品生產中的經驗難以再次成功復制，這便要求項目管理人員具有更高的決策判斷能力、更強的靈活機動能力、更加職業的技能組合能力、更加堅忍不拔的心理素質。但我們知道，培養這樣的人是一個多麼復雜、長期、艱巨的過程。這就需要施工企業的各級管理者必須將人員的培養和發展作為企業管理當中的一項重要的、長期的、持續的重點工作來對待，而非只是作為一句口號。 德魯克明確指出，「在單一產品生產中，管理當局的首要任務是獲得訂貨單。」這說明營銷工作的重要性。這也從另外一方面說明，施工企業的生產經營會隨著經濟波動而波動，企業的生產規模也會隨著外在經濟環境的變化而變動，而這會對人員需求造成很大的影響。比如，此次經濟危機，許多施工企業不得已而裁減人員。筆者的一個觀點是，施工企業必須每年從利潤當中支取一定額度的人員安置基金，作為「以豐養欠」的措施。在企業經營形勢不好，或者項目數量較少、人員較多時，通過使用此類安置基金，可以平穩渡過困難時期，而且能夠將一些熟悉本企業經營模式、理解企業運行機制的職業化人才穩定下來。 總之，一般的國內施工企業短期內很難在「差異化」上取得競爭優勢，但是在「低成本」上卻大有文章可做。通過「人」的能動性的發揮，藉助高效的「組織協調能力」，輔之以切實可行的「技術措施」，加大前方經營人員的授權，突出企業總部的內控能力，就能在「低成本」上有所作為。
『貳』 建築施工和管理
施工企業的項目管理是管理理論界公認的最為復雜的管理難題之一。因為，建築產品的「單件性」特點，使管理工作務必以「項目特點」為中心展開，所以，其管理的組織模式層出不窮，其管理方法、控制措施多種多樣，但是，其管理的目標主要有四個：質量、成本、工期、安全。本文涉及的只是成本管理的一些行之有效的要點。
首先，我們要從「管理」概念的准確理解開始。傳統的「管理」的概念是指一種自上而下的「權利」，這是一種「專制」的思維模式，如果，把這種概念不加思索的搬到建築企業內部管理中，必然造成公司內部上下級的不信任和不團結，甚至造成對管理措施的抵觸情緒，那麼，不論多好的管理主張或措施，最終都只能以失敗收場。那麼，「管理」的准確定義應該是什麼？管理是「負責的自治」組織機構對企業貢獻的責任，明確的標志和組織的原則應該是職能而不是權利。故我們所探討的項目部成本管理不是單純意義上的企業對項目部實施「專制」管理，而是研究以項目部為成本管理的主體，企業如何推動項目部的成本管理工作。下面我們將圍繞建築產品的直接成本棗人工費、材料費、機械費、項目部的間接費，同時結合建築產品的「單件性」特點展開討論。
一、企業內部形成成本管理的體系，完善成本管理辦法及考核制度，建立成本管理保障措施。
長期以來，部分施工企業的高級管理人員盡管認識到成本管理的重要性，但是，由於管理知識的匱乏，導致管理方法陳舊，很難達到成本管理的目標。一些高級管理人員採用了秋後算帳的管理方法，認為成本管理是財務部門的事情，有些項目經理將項目成本管理的責任歸於項目成本管理主管或財務人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購、驗收和發料。這樣表面看來，分工明確、職責清晰、各司其職，但卻沒有了成本管理的責任。
成本管理工作是一個系統工作，它貫穿於從工程前期的投標、合同簽訂、施工組織設計的編制、成本預測、到工程實施中的質量、安全、文明施工的控制、資金的回收、竣工結算的審核、保修期的結束等全過程，涉及到經營部門、財務部門、預結算部門、物質供應部門、質量部門、安全部門等企業的各職能部門。亦即成本管理是一項全員共同參與、各職能部門共同監督、管理完成的系統工程，企業內可形成以財務、預算部門為主，材料、質量、安全等其它各職能部門配合的成本管理體系，完成以項目部為責任主體，各職能部門、相關單位共同參與的成本管理過程，最終形成企業內部的一個價值鏈，通過價值鏈的活動來創造效益，其中某個環節的受阻或不暢都將直接影響到整個價值鏈的正常運行，從而影響企業成本管理的效果。因此，建立成本管理的保障措施棗即成本管理工作應遵循的程序和規范，至關重要。首先，須理順各職能部門之間的關系，理順職能部門與項目部之間的關系，理順項目部與專業單位之間的關系，明確職責，形成規范的、有效的、可操作性強的工作流程及管理規定；其次，須結合項目特點，不斷完善成本管理辦法及考核制度，制定配套的激勵機制和獎罰政策並予以及時兌現。這樣，才能為企業的成本管理工作提供基礎條件和保障。
各職能部門圍繞成本管理這條主線，根據本部門的工作職責，結合項目部的實際情況，擬定切實可行的項目部管理辦法及考核實施細則，在對項目部實行量化管理的同時，職能部門不能喪失服務的職能，包括對項目部提供技術服務、信息咨詢、業務培訓、對外協調、經營工作的支持等，為項目部創造一個良好的後方保障體系及工作環境。各職能部門通過過程中對項目部進行的量化考核、評分的累積，至工程完工，則完成了對各項目的量化考核和各項指標的完成情況的評定，提交預算、財務部門，作為對項目部是否實現各項經濟目標，進行綜合考核和經濟兌現的依據。這樣，各職能部門在完成各自對項目部垂直管理及服務的同時，又實現了職能部門之間的橫向勾通聯系。
二、建立事前控制機制，合理確定成本管理目標。
成本管理的事前控制最好的方法是：企業內部對各項目部實行招投標制。這樣可以對成本管理的目標進行自下而上的討論，在討論的過程中就能充分明確成本控制的關鍵因數、成本管理目標技術上合理性、實現成本管理目標的具體措施、各管理人員的具體目標及職責。該工作完成後，與成本管理有關的職能部門就通過內部競爭機制自覺地制定了符合建築產品「單件性」特點的成本管理目標和與之配套的工作方法、檢查措施、考核制度，達到了管理「自治」的目的。對於因特殊情況或中、小型施工企業，無法採用內部招標的，也必須建立成本管理目標的合理性討論制度。
1、企業內部對各項目部實行招投標制的必要性和優點如下：
引入內部競爭機制，可充分調動項目部成本管理的積極性，提高項目部成本管理的水平。
一些企業對項目部任務的分配，採取指定式或誰攬到任務給誰乾的方式進行，二種分配機制均存在很多弊端。
按照指定式分配任務的方式，由於企業對外：面對的是激烈競爭的招投標市場，對內：是干好乾壞一個樣的內部分配工程任務的管理方式，不論項目部管理水平高低，均可分配到工程項目，這種分配任務的方式，必然導致成本管理目標採用下達任務的「專制」化方式，久而久之，企業將陷入內憂外患的雙重壓力下，同時企業內項目部會出現對自上而下的成本管理目標的抵觸情緒，嚴重的直接影響企業的工作作風，喪失自主進行成本管理的積極性和動力，目標成本的確定難以真正體現項目部的成本管理水平，企業最終將承擔因為項目管理水平低，而喪失整個企業的對外競爭力的風險。
按照誰攬到任務給誰乾的分配機制，也有弊端。現代企業如同斜坡拉球，企業的發展壯大需要兩種力量，向上牽引的力是市場的開拓能力，球下方的支點是企業的內部管理水平提高的能力。
這兩種能力同等重要，若一味強調牽引力，而忽視了支點的作用，球將下滑，嚴重時甚至喪失整個市場。如果按照誰攬到任務給誰乾的分配機制分配工作任務，一方面，將導致企業內部只重視市場經營忽略內部管理的風氣，其直接的表現形式是「以包代管」，其後果是公司承攬的任務多，工程干砸的也多，工程質量難以控制，工程成本管理一筆糊塗帳。這樣會導致企業將不正常市場競爭手段視為主要手段並以此代替內部管理目標，最終將在市場上因為失去信譽而喪失競爭能力。而我們的建築市場中，這種重經營、輕管理的企業，仍有很大一部分，這樣，現有的施工企業將因為重視目前利益而喪失長遠發展的機會。另一方面，會導致一些項目部沒有任務而息工，另一些項目部因任務偏多而分包給外單位，企業額外增加了息工人員的工資或生活費，以及養老保險、醫療保險、失業保險、住房公積金等費用，同時項目部在息工期間還要開支間接費、固定資產折舊費等固定費用，加重了企業的負擔。因此，施工企業急需要改革內部管理，在目前利益和長遠利益間尋找平衡點：引入內部競爭機制搞好成本管理。
在企業內部引入競爭機制，可有效地調動各項目部成本管理的積極性，使企業內部人才資源得到優化的配置。對於以企業為主參與招投標中標的項目，應該按企業預算、財務部門為主測算的中標項目的成本管理目標以及對建設方的承諾作為內部招標的基本條件，讓各項目部進行投標，對成本、質量、安全、工期等管理目標進行競爭和具體保證實施措施的比選。通過競爭，促使各項目部不斷挖掘自身成本管理的潛力，測算具有競爭力的成本目標值，承諾施工合同中關於質量、安全、文明施工等方面的條款，企業可根據項目部的競爭條件，實力，對比企業測算的成本目標，確定成本管理目標和與之配套的動態成本管理的具體措施、相關管理人員的工作職責，選擇管理水平高、滿足企業管理目標要求的項目部來承擔工程任務，最終達到保證質量、工期，降低成本、提高效益的目標。這樣，在項目部之間形成良性競爭機制，管理水平高的項目部可得到長足發展，企業的高級管理層在這樣的良性管理環境中適當引導，根據各項目部的特點，可以輕松地培養出高水平的精乾的專業項目部。當然，管理水平低的項目部將在競爭中被逐漸淘汰，從而，實現了企業內部資源的優化配置。
對於項目部對外自行承攬的項目，必須納入企業內部管理體系，項目部擁有優先權承攬該工程的施工，但必須按企業內部管理規定進行內部競爭後，挖掘合理成本管理目標潛力後，在同等合理條件下方可確定優先權的使用。如果，遇到工程技術要求難度大、成本管理風險大的項目，企業須根據實際情況加強項目部管理班子，保證管理各項目標的實現。
2、測算成本管理目標的具體方法
進行成本管理，必須確定客觀合理的目標成本，我們可以製造成本包干價作為目標成本進行項目成本管理工作。製造成本是指在項目實施過程中，直接發生在項目部的人工費、材料費、機械費、其它直接費、間接費等費用。製造成本的預測是以施工圖預算為基礎進行，採取量價分離、以收定支的原則進行測算，即製造成本的預測不以對建設方的優惠下浮比例相關，原則上不突破中標預算費用。製造成本是在分析、測算預算直接成本與計劃成本的基礎上，進行相互補充、比較後確定，具體如下：
預算直接成本是對施工圖預算所列造價組成、按照製造成本的核算內容進行分析歸類而得的，其中直接成本的人工費、材料費、機械使用費根據分部分項工程量和預算單價計算求得，直接成本的其他直接費、現場管理費，按工程類別、計費基礎和取費系數計算求得。
對於預算造價中的其它費用，如企業管理費、利潤、稅金、規費（含勞動保險費、定額編制費、費）等，不包括在預算直接成本內，作為工程完工後成本核算、效益分析的指標。
預算直接成本中的直接人工費往往低於實際發生的直接人工費，在進行可能支出的計劃成本人工費的測算時，是按照各分部分項工程預算工程量與分項工程量人工工資單價的乘積核定，實行平米包干；現場管理人員的工資則根據不同類型工程核定平米包干指標；項目部後勤管理人員工資包干基數，按每年承擔工程規模大小核定。
材料費支出計劃成本，可根據預算材料費減去材料計劃降低額求得。材料計劃降低額的計算，分兩個方面進行，一是價差，即對於用量大的主要材料和輔助材料，根據材料預算價和市場采購價的差額計算材料價差的計劃降低額；二是量差，即根據以往的經驗、採用的工藝、方法先推算出可節約的主要材料用量比例，再乘以主要材料的用量，便可計算出主要材料量差的計劃降低額。
周轉材料支出計劃成本，根據周轉材料使用計劃量、租賃時間及租賃單價進行計算。
機械使用費支出計劃成本的測算，分為兩部分，一部分是使用自有機械的折舊大修費、經常修理費、操作人員的工資及獎金、燃油及電費等，根據使用台數、有關資料及經驗測算；另一部分是使用租賃機械，根據需要租賃台數、租賃時間及租賃單價分類計算。
成本管理目標的測算重要的參考因數還有企業已有的內部成本管理歷史數據。歷史數據的收集、總結工作非常重要，其成果是企業的關鍵性技術秘密。
成本管理目標的測算難度最大的是動態測算工作，其工作內容函蓋工期成本測算、質量成本測算、風險因數測算。對於成本管理風險大的工程項目必須進行風險測算，尋找降低或規避風險的途徑。
按預算直接成本和按可能支出的計劃成本及歷史數據對照比較，互相修正，充分考慮動態成本管理因數後確定製造成本包干價。
三、簽訂經濟目標責任書，建立項目部的責、權、利掛勾的獎懲機制，該機制必須能對項目部實施動態管理。
項目部是工程實施的主體，是成本管理的直接責任人，項目部成本管理的好壞直接影響到企業的經濟效益。施工項目成本的控制，不僅是專業成本人員的責任，也是項目管理人員，特別是項目部經理的責任，要建立以項目經理為核心的項目成本控制體系，形成責、權、利相結合的獎懲機制。實行項目經理負責制，就是要求項目經理對施工進度、質量、成本、安全和現場管理標准化全面負責，特別要把成本控制放在重要位置。而有些企業因各部門、每個其崗位責權利不相對應，以至於無法考核其優劣，以致於出現了干多干少一個樣，干好乾壞一個樣的局面；即使兌現了也是受獎的不公，受罰的不服。因此，企業在確定實施工程任務的項目部後，應及時與項目部簽定經濟目標責任書，明確項目部的責、權、利，獎罰分明，是促進項目部成本管理工作健康發展的動力。
在經濟目標責任書中，明確項目的成本目標、質量目標、資金回收目標、進度目標及安全文明施工目標、動態控制的程序和方法，明確獎懲兌現的辦法、時間、兌現的額度。其中實現成本目標是項目部獎懲兌現的前提，未實現成本目標的節約，則不予以項目部的獎勵兌現；其它各項目標按重要程度，確定所佔比重，由各職能部門對項目部進行單項考核評分，按單項目標所佔權重進行加權綜合評分，使項目部的獎金與綜合評分值掛勾，實現質量與成本管理並重，且成本管理一票否決制的綜合考核經濟目標責任制，極大地提高了項目部成本管理的主觀能動性。
項目部根據經濟目標責任書中的各項指標，進行目標分解，使項目部的每個管理人員都承擔相應的指標，並與獎罰掛鉤。同時項目部應成立由核算員、材料員、財務人員、技術員等共同參與的成本核算小組，接受企業成本管理體系的垂直管理，同時接受項目經理的直接管理，成本核算組按照項目經理的要求，完成經濟目標責任書各項指標的分解、實施、監督、考核以及對企業核算部門的工作對接。企業各職能部門將加強對項目部的檢查、監督、指導和服務，使項目部的成本管理工作在企業的監控下有效進行。
在成本管理的過程中，要正確處理質量、成本、安全、文明施工、進度等各項指標之間的辯證關系。「企業是利潤中心，項目是成本中心」。施工企業要想從工程項目的建設中獲得利潤，必須在保證安全、質量和工期的前提下，嚴格實行成本控制。「質量是企業的生命」，產品質量是企業生存的根基，但當質量達到一定水平再要求提高時，由此發生的費用就會呈幾何級上升。提高工程質量，降低工程成本，已成為一個十分重要的課題，管理者要找到質量成本最低的理想點，在保證施工質量達到設計及規范要求，又盡可能降低工程成本。達不到質量要求帶來的返修，甚至質量事故的發生，將加大企業成本，影響企業的信譽；但也不能為了片面追求提高市場競爭力和企業的信譽度，出現「質量過剩」現象，這將直接影響經濟效益。安全是職工的生命，項目的生產，首先要加強防患意識，保證建築物的安全，保證參加工程建設的施工人員的人身安全，避免安全傷亡事故所造成的不必要的損失。工期管理也是合同管理的環節之一，尋求最佳工期點成本，如何處理工期與成本的關系，是施工項目成本管理工作中的又一重要課題，為了保證工期而採取技術措施，必然增加工期成本，但由於延誤工期而導致違約，必然被索賠。一般來說，工期短，成本小，但當工期縮短到一定限度時，再要縮短工期，所採取措施的成本則會急劇上升。因此，在確保工期達到合同要求時，盡可能降低工期成本。切不可為了追求市場競爭力而盲目趕搶工期，否則，不但增加技術措施費用，導致工期成本超支，還會出現質量、安全事故，直接影響經濟效益。
總之，對項目部考核的指標必須盡可能簡單化，又必須直接與業績掛鉤，不能參雜業績以外的任何因數。
四、及時進行成本核算，成本分析、效益分析、獎懲兌現工作。
加強項目成本核算是建築企業外部經營環境的要求，也是建築企業戰略發展的需要。重視項目成本核算、分析，並進行數據的收集、積累，建立企業成本資料庫，為成本控制提供數據和依據，為成本預測和計劃提供信息，為對外工程招投標工作提供重要參考。通過對工程項目成本構成和影響成本因素的分析，進而對項目的贏虧進行分析，找出項目的贏虧點，指導今後的項目管理，考核項目部的成本管理水平，弄清未來成本管理工作的方向，尋求降低成本的途徑。只有推進成本戰略，逐步建立信息資源優勢，才能對項目管理具有指導意義，才能適應戰略發展的需要。
工程竣工後，根據項目成本分析、效益分析數據，及時進行獎懲兌現，對責任部門、相關人員地進行考核，實行獎優罰劣的原則，對成本管理水平高的項目部的成本管理經驗進行推廣，對項目經理則在工程任務安排時予以優先考慮，以提高成本的節約意識，提高項目部成本管理的積極性？施工項目的成本管理是全方位的、動態的，要求項目經營者對施工項目的質量、安全、進度、成本、文明施工等，都要納入正規化、標准化管理，這樣才能使施工項目各項工作有條不紊、順利地進行。加強施工企業項目成本管理既是企業積極適應WTO的規則要求，又是向科學管理要效益的具體舉措，在激烈的市場競爭中不斷地自我完善，增強企業的生命力，才能使企業在激烈的市場競爭中可持續發展。施工項目的成功管理不僅對項目、對企業有良好經濟效益，對國家也會產生良好的社會效益。歷史的經驗告訴我們，成功的管理，必須建立在科學的管理理念上，在企業的總體目標下，誰能調動企業內所有人員的主觀能動性，誰就能取得成功，只有成功的管理才能能促進項目和企業的發展，能推動建築市場不斷前進，只有開拓創新，總結經驗，在項目的實踐中不斷摸索，才能最終創造出一條施工項目成本管理的成功之路。望採納0.0謝謝
『叄』 求：建築施工與管理的論文
論施工企業推動項目部成本管理工作的要點2009-04-16 22:36 摘要：本文認為項目部是企業成本管理的主體。圍繞著建築產品的直接成本的構成，從建立成本管理體系、完善成本管理辦法和考核制度、建立成本管理保障措施和事先控制機制、合理確定成本管理目標、制定經濟目標責任制和對項目部實行動態管理的獎懲機制、及時進行成本核算分析等方面介紹了作者近十年施工企業成本管理的實踐經驗。
關鍵詞：項目成本管理 製造成本 管理體系 保障措施 內部招投標 動態管理 經濟目標責任書 成本分析 獎懲兌現
施工企業的項目管理是管理理論界公認的最為復雜的管理難題之一。因為，建築產品的「單件性」特點，使管理工作務必以「項目特點」為中心展開，所以，其管理的組織模式層出不窮，其管理方法、控制措施多種多樣，但是，其管理的目標主要有四個：質量、成本、工期、安全。本文涉及的只是成本管理的一些行之有效的要點。
首先，我們要從「管理」概念的准確理解開始。傳統的「管理」的概念是指一種自上而下的「權利」，這是一種「專制」的思維模式，如果，把這種概念不加思索的搬到建築企業內部管理中，必然造成公司內部上下級的不信任和不團結，甚至造成對管理措施的抵觸情緒，那麼，不論多好的管理主張或措施，最終都只能以失敗收場。那麼，「管理」的准確定義應該是什麼？管理是「負責的自治」組織機構對企業貢獻的責任，明確的標志和組織的原則應該是職能而不是權利。故我們所探討的項目部成本管理不是單純意義上的企業對項目部實施「專制」管理，而是研究以項目部為成本管理的主體，企業如何推動項目部的成本管理工作。下面我們將圍繞建築產品的直接成本棗人工費、材料費、機械費、項目部的間接費，同時結合建築產品的「單件性」特點展開討論。
一、企業內部形成成本管理的體系，完善成本管理辦法及考核制度，建立成本管理保障措施。
長期以來，部分施工企業的高級管理人員盡管認識到成本管理的重要性，但是，由於管理知識的匱乏，導致管理方法陳舊，很難達到成本管理的目標。一些高級管理人員採用了秋後算帳的管理方法，認為成本管理是財務部門的事情，有些項目經理將項目成本管理的責任歸於項目成本管理主管或財務人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購、驗收和發料。這樣表面看來，分工明確、職責清晰、各司其職，但卻沒有了成本管理的責任。
成本管理工作是一個系統工作，它貫穿於從工程前期的投標、合同簽訂、施工組織設計的編制、成本預測、到工程實施中的質量、安全、文明施工的控制、資金的回收、竣工結算的審核、保修期的結束等全過程，涉及到經營部門、財務部門、預結算部門、物質供應部門、質量部門、安全部門等企業的各職能部門。亦即成本管理是一項全員共同參與、各職能部門共同監督、管理完成的系統工程，企業內可形成以財務、預算部門為主，材料、質量、安全等其它各職能部門配合的成本管理體系，完成以項目部為責任主體，各職能部門、相關單位共同參與的成本管理過程，最終形成企業內部的一個價值鏈，通過價值鏈的活動來創造效益，其中某個環節的受阻或不暢都將直接影響到整個價值鏈的正常運行，從而影響企業成本管理的效果。因此，建立成本管理的保障措施棗即成本管理工作應遵循的程序和規范，至關重要。首先，須理順各職能部門之間的關系，理順職能部門與項目部之間的關系，理順項目部與專業單位之間的關系，明確職責，形成規范的、有效的、可操作性強的工作流程及管理規定；其次，須結合項目特點，不斷完善成本管理辦法及考核制度，制定配套的激勵機制和獎罰政策並予以及時兌現。這樣，才能為企業的成本管理工作提供基礎條件和保障。
各職能部門圍繞成本管理這條主線，根據本部門的工作職責，結合項目部的實際情況，擬定切實可行的項目部管理辦法及考核實施細則，在對項目部實行量化管理的同時，職能部門不能喪失服務的職能，包括對項目部提供技術服務、信息咨詢、業務培訓、對外協調、經營工作的支持等，為項目部創造一個良好的後方保障體系及工作環境。各職能部門通過過程中對項目部進行的量化考核、評分的累積，至工程完工，則完成了對各項目的量化考核和各項指標的完成情況的評定，提交預算、財務部門，作為對項目部是否實現各項經濟目標，進行綜合考核和經濟兌現的依據。這樣，各職能部門在完成各自對項目部垂直管理及服務的同時，又實現了職能部門之間的橫向勾通聯系。
二、建立事前控制機制，合理確定成本管理目標。
成本管理的事前控制最好的方法是：企業內部對各項目部實行招投標制。這樣可以對成本管理的目標進行自下而上的討論，在討論的過程中就能充分明確成本控制的關鍵因數、成本管理目標技術上合理性、實現成本管理目標的具體措施、各管理人員的具體目標及職責。該工作完成後，與成本管理有關的職能部門就通過內部競爭機制自覺地制定了符合建築產品「單件性」特點的成本管理目標和與之配套的工作方法、檢查措施、考核制度，達到了管理「自治」的目的。對於因特殊情況或中、小型施工企業，無法採用內部招標的，也必須建立成本管理目標的合理性討論制度。
1、企業內部對各項目部實行招投標制的必要性和優點如下：
引入內部競爭機制，可充分調動項目部成本管理的積極性，提高項目部成本管理的水平。
一些企業對項目部任務的分配，採取指定式或誰攬到任務給誰乾的方式進行，二種分配機制均存在很多弊端。
按照指定式分配任務的方式，由於企業對外：面對的是激烈競爭的招投標市場，對內：是干好乾壞一個樣的內部分配工程任務的管理方式，不論項目部管理水平高低，均可分配到工程項目，這種分配任務的方式，必然導致成本管理目標採用下達任務的「專制」化方式，久而久之，企業將陷入內憂外患的雙重壓力下，同時企業內項目部會出現對自上而下的成本管理目標的抵觸情緒，嚴重的直接影響企業的工作作風，喪失自主進行成本管理的積極性和動力，目標成本的確定難以真正體現項目部的成本管理水平，企業最終將承擔因為項目管理水平低，而喪失整個企業的對外競爭力的風險。
按照誰攬到任務給誰乾的分配機制，也有弊端。現代企業如同斜坡拉球，企業的發展壯大需要兩種力量，向上牽引的力是市場的開拓能力，球下方的支點是企業的內部管理水平提高的能力。
這兩種能力同等重要，若一味強調牽引力，而忽視了支點的作用，球將下滑，嚴重時甚至喪失整個市場。如果按照誰攬到任務給誰乾的分配機制分配工作任務，一方面，將導致企業內部只重視市場經營忽略內部管理的風氣，其直接的表現形式是「以包代管」，其後果是公司承攬的任務多，工程干砸的也多，工程質量難以控制，工程成本管理一筆糊塗帳。這樣會導致企業將不正常市場競爭手段視為主要手段並以此代替內部管理目標，最終將在市場上因為失去信譽而喪失競爭能力。而我們的建築市場中，這種重經營、輕管理的企業，仍有很大一部分，這樣，現有的施工企業將因為重視目前利益而喪失長遠發展的機會。另一方面，會導致一些項目部沒有任務而息工，另一些項目部因任務偏多而分包給外單位，企業額外增加了息工人員的工資或生活費，以及養老保險、醫療保險、失業保險、住房公積金等費用，同時項目部在息工期間還要開支間接費、固定資產折舊費等固定費用，加重了企業的負擔。因此，施工企業急需要改革內部管理，在目前利益和長遠利益間尋找平衡點：引入內部競爭機制搞好成本管理。
在企業內部引入競爭機制，可有效地調動各項目部成本管理的積極性，使企業內部人才資源得到優化的配置。對於以企業為主參與招投標中標的項目，應該按企業預算、財務部門為主測算的中標項目的成本管理目標以及對建設方的承諾作為內部招標的基本條件，讓各項目部進行投標，對成本、質量、安全、工期等管理目標進行競爭和具體保證實施措施的比選。通過競爭，促使各項目部不斷挖掘自身成本管理的潛力，測算具有競爭力的成本目標值，承諾施工合同中關於質量、安全、文明施工等方面的條款，企業可根據項目部的競爭條件，實力，對比企業測算的成本目標，確定成本管理目標和與之配套的動態成本管理的具體措施、相關管理人員的工作職責，選擇管理水平高、滿足企業管理目標要求的項目部來承擔工程任務，最終達到保證質量、工期，降低成本、提高效益的目標。這樣，在項目部之間形成良性競爭機制，管理水平高的項目部可得到長足發展，企業的高級管理層在這樣的良性管理環境中適當引導，根據各項目部的特點，可以輕松地培養出高水平的精乾的專業項目部。當然，管理水平低的項目部將在競爭中被逐漸淘汰，從而，實現了企業內部資源的優化配置。
對於項目部對外自行承攬的項目，必須納入企業內部管理體系，項目部擁有優先權承攬該工程的施工，但必須按企業內部管理規定進行內部競爭後，挖掘合理成本管理目標潛力後，在同等合理條件下方可確定優先權的使用。如果，遇到工程技術要求難度大、成本管理風險大的項目，企業須根據實際情況加強項目部管理班子，保證管理各項目標的實現。
2、測算成本管理目標的具體方法
進行成本管理，必須確定客觀合理的目標成本，我們可以製造成本包干價作為目標成本進行項目成本管理工作。製造成本是指在項目實施過程中，直接發生在項目部的人工費、材料費、機械費、其它直接費、間接費等費用。製造成本的預測是以施工圖預算為基礎進行，採取量價分離、以收定支的原則進行測算，即製造成本的預測不以對建設方的優惠下浮比例相關，原則上不突破中標預算費用。製造成本是在分析、測算預算直接成本與計劃成本的基礎上，進行相互補充、比較後確定，具體如下：
預算直接成本是對施工圖預算所列造價組成、按照製造成本的核算內容進行分析歸類而得的，其中直接成本的人工費、材料費、機械使用費根據分部分項工程量和預算單價計算求得，直接成本的其他直接費、現場管理費，按工程類別、計費基礎和取費系數計算求得。
對於預算造價中的其它費用，如企業管理費、利潤、稅金、規費（含勞動保險費、定額編制費、費）等，不包括在預算直接成本內，作為工程完工後成本核算、效益分析的指標。
預算直接成本中的直接人工費往往低於實際發生的直接人工費，在進行可能支出的計劃成本人工費的測算時，是按照各分部分項工程預算工程量與分項工程量人工工資單價的乘積核定，實行平米包干；現場管理人員的工資則根據不同類型工程核定平米包干指標；項目部後勤管理人員工資包干基數，按每年承擔工程規模大小核定。
材料費支出計劃成本，可根據預算材料費減去材料計劃降低額求得。材料計劃降低額的計算，分兩個方面進行，一是價差，即對於用量大的主要材料和輔助材料，根據材料預算價和市場采購價的差額計算材料價差的計劃降低額；二是量差，即根據以往的經驗、採用的工藝、方法先推算出可節約的主要材料用量比例，再乘以主要材料的用量，便可計算出主要材料量差的計劃降低額。
周轉材料支出計劃成本，根據周轉材料使用計劃量、租賃時間及租賃單價進行計算。
機械使用費支出計劃成本的測算，分為兩部分，一部分是使用自有機械的折舊大修費、經常修理費、操作人員的工資及獎金、燃油及電費等，根據使用台數、有關資料及經驗測算；另一部分是使用租賃機械，根據需要租賃台數、租賃時間及租賃單價分類計算。
成本管理目標的測算重要的參考因數還有企業已有的內部成本管理歷史數據。歷史數據的收集、總結工作非常重要，其成果是企業的關鍵性技術秘密。
成本管理目標的測算難度最大的是動態測算工作，其工作內容函蓋工期成本測算、質量成本測算、風險因數測算。對於成本管理風險大的工程項目必須進行風險測算，尋找降低或規避風險的途徑。
按預算直接成本和按可能支出的計劃成本及歷史數據對照比較，互相修正，充分考慮動態成本管理因數後確定製造成本包干價。
三、簽訂經濟目標責任書，建立項目部的責、權、利掛勾的獎懲機制，該機制必須能對項目部實施動態管理。
項目部是工程實施的主體，是成本管理的直接責任人，項目部成本管理的好壞直接影響到企業的經濟效益。施工項目成本的控制，不僅是專業成本人員的責任，也是項目管理人員，特別是項目部經理的責任，要建立以項目經理為核心的項目成本控制體系，形成責、權、利相結合的獎懲機制。實行項目經理負責制，就是要求項目經理對施工進度、質量、成本、安全和現場管理標准化全面負責，特別要把成本控制放在重要位置。而有些企業因各部門、每個其崗位責權利不相對應，以至於無法考核其優劣，以致於出現了干多干少一個樣，干好乾壞一個樣的局面；即使兌現了也是受獎的不公，受罰的不服。因此，企業在確定實施工程任務的項目部後，應及時與項目部簽定經濟目標責任書，明確項目部的責、權、利，獎罰分明，是促進項目部成本管理工作健康發展的動力。
在經濟目標責任書中，明確項目的成本目標、質量目標、資金回收目標、進度目標及安全文明施工目標、動態控制的程序和方法，明確獎懲兌現的辦法、時間、兌現的額度。其中實現成本目標是項目部獎懲兌現的前提，未實現成本目標的節約，則不予以項目部的獎勵兌現；其它各項目標按重要程度，確定所佔比重，由各職能部門對項目部進行單項考核評分，按單項目標所佔權重進行加權綜合評分，使項目部的獎金與綜合評分值掛勾，實現質量與成本管理並重，且成本管理一票否決制的綜合考核經濟目標責任制，極大地提高了項目部成本管理的主觀能動性。
項目部根據經濟目標責任書中的各項指標，進行目標分解，使項目部的每個管理人員都承擔相應的指標，並與獎罰掛鉤。同時項目部應成立由核算員、材料員、財務人員、技術員等共同參與的成本核算小組，接受企業成本管理體系的垂直管理，同時接受項目經理的直接管理，成本核算組按照項目經理的要求，完成經濟目標責任書各項指標的分解、實施、監督、考核以及對企業核算部門的工作對接。企業各職能部門將加強對項目部的檢查、監督、指導和服務，使項目部的成本管理工作在企業的監控下有效進行。
在成本管理的過程中，要正確處理質量、成本、安全、文明施工、進度等各項指標之間的辯證關系。「企業是利潤中心，項目是成本中心」。施工企業要想從工程項目的建設中獲得利潤，必須在保證安全、質量和工期的前提下，嚴格實行成本控制。「質量是企業的生命」，產品質量是企業生存的根基，但當質量達到一定水平再要求提高時，由此發生的費用就會呈幾何級上升。提高工程質量，降低工程成本，已成為一個十分重要的課題，管理者要找到質量成本最低的理想點，在保證施工質量達到設計及規范要求，又盡可能降低工程成本。達不到質量要求帶來的返修，甚至質量事故的發生，將加大企業成本，影響企業的信譽；但也不能為了片面追求提高市場競爭力和企業的信譽度，出現「質量過剩」現象，這將直接影響經濟效益。安全是職工的生命，項目的生產，首先要加強防患意識，保證建築物的安全，保證參加工程建設的施工人員的人身安全，避免安全傷亡事故所造成的不必要的損失。工期管理也是合同管理的環節之一，尋求最佳工期點成本，如何處理工期與成本的關系，是施工項目成本管理工作中的又一重要課題，為了保證工期而採取技術措施，必然增加工期成本，但由於延誤工期而導致違約，必然被索賠。一般來說，工期短，成本小，但當工期縮短到一定限度時，再要縮短工期，所採取措施的成本則會急劇上升。因此，在確保工期達到合同要求時，盡可能降低工期成本。切不可為了追求市場競爭力而盲目趕搶工期，否則，不但增加技術措施費用，導致工期成本超支，還會出現質量、安全事故，直接影響經濟效益。
總之，對項目部考核的指標必須盡可能簡單化，又必須直接與業績掛鉤，不能參雜業績以外的任何因數。
四、及時進行成本核算，成本分析、效益分析、獎懲兌現工作。
加強項目成本核算是建築企業外部經營環境的要求，也是建築企業戰略發展的需要。重視項目成本核算、分析，並進行數據的收集、積累，建立企業成本資料庫，為成本控制提供數據和依據，為成本預測和計劃提供信息，為對外工程招投標工作提供重要參考。通過對工程項目成本構成和影響成本因素的分析，進而對項目的贏虧進行分析，找出項目的贏虧點，指導今後的項目管理，考核項目部的成本管理水平，弄清未來成本管理工作的方向，尋求降低成本的途徑。只有推進成本戰略，逐步建立信息資源優勢，才能對項目管理具有指導意義，才能適應戰略發展的需要。
工程竣工後，根據項目成本分析、效益分析數據，及時進行獎懲兌現，對責任部門、相關人員地進行考核，實行獎優罰劣的原則，對成本管理水平高的項目部的成本管理經驗進行推廣，對項目經理則在工程任務安排時予以優先考慮，以提高成本的節約意識，提高項目部成本管理的積極性？施工項目的成本管理是全方位的、動態的，要求項目經營者對施工項目的質量、安全、進度、成本、文明施工等，都要納入正規化、標准化管理，這樣才能使施工項目各項工作有條不紊、順利地進行。加強施工企業項目成本管理既是企業積極適應WTO的規則要求，又是向科學管理要效益的具體舉措，在激烈的市場競爭中不斷地自我完善，增強企業的生命力，才能使企業在激烈的市場競爭中可持續發展。施工項目的成功管理不僅對項目、對企業有良好經濟效益，對國家也會產生良好的社會效益。歷史的經驗告訴我們，成功的管理，必須建立在科學的管理理念上，在企業的總體目標下，誰能調動企業內所有人員的主觀能動性，誰就能取得成功，只有成功的管理才能能促進項目和企業的發展，能推動建築市場不斷前進，只有開拓創新，總結經驗，在項目的實踐中不斷摸索，才能最終創造出一條施工項目成本管理的成功之路。
『肆』 如何建立施工企業戰略成本價值鏈
（一）價值鏈分析
企業的基本價值鏈主要分為企業的基礎活動和企業的支持活動。對此，企業可以通過整合設計單位設計鏈以及施工企業價值鏈來促使整個工程形成一個全面的承包模式價值鏈，促使管理人員能對整個成本控制的環節都有正確的認識和了解。當建築施工企業進行了價值鏈整合以後，工程的總承包單位將能夠提供更加全面化並且科學化的服務以及成本控制[2]。此外，通過與上下游的關系改善也能產生優化建材以及設備商的關系，從而促使企業能得到更加低價優質的材料和設備，促使企業的成本得到進一步的優化。
（二）戰略定位分析
戰略定位分析主要從市場狀況、行業狀況以及戰略維度等來明確在當前的社會環境下企業應當採取怎樣的戰略成本管理策略，從而為企業提供可靠的保障。在整體的戰略基礎上，企業還應當進一步的對產品進行分析，從而得到企業的競爭戰略。建築施工企業的成本管理戰略應當根據企業的實際情況，以及當前將階段企業所處的市場環境等來進行全面的分析，然後在此基礎上來明確成本控制的目標，正確的判斷企業的競爭對手在成本而控制上的相應策略，從而促使企業的生產成本能控制在一個較低的范圍內。在這樣的形勢下企業通過外部的價值鏈以及內部的價值鏈之間的全面整合，將能促使企業在成本控制上得到一個較為領先的地位，這對企業的未來發展以及經濟效益的提升都將產生重要的意義。
（三）成本動因分析
在建築施工企業當中人本管理是十分重要的，因此企業所設計的激勵制度將直接的影響到企業成本管理[3]。對此，企業一定要積極的了解到人員的激勵願望。如果作為管理人員根本不知道什麼是正確的，那麼在行動中自然也就無法正確的進行控制，也無法激勵工作人員。在這方面企業可以從獎金以及工資等形式方式來對人員進行鼓勵，從而幫助企業人員實現積極性的提升，為企業成本管理做出貢獻。此外，企業還應當重視起技術創新，這是戰略成本管理當中的重要內容。在以往的成本管理中往往需要通過節約和控制的方式來降低成本，而對技術上所產生的浪費不夠重視。對此，還是應當重視起技術更新，建立起長遠的技術創新戰略，從而為企業提高利潤，降低成本，保證成本控制目標能得以實現。
『伍』 價值鏈模型 如何判斷是否增值
筆者認為，目前，成本管理已經成為衡量建築企業核心競爭力最重要的因素，而基於價值鏈的成本管理方法為解決建築企業成本管理問題提供了思路。 一、價值鏈理論及其在成本管理中的應用 自從1985年哈佛大學教授邁克爾·波特首次提出價值鏈的理論以來，價值鏈理論在管理界的各個方面得到了廣泛應用。 邁克爾·波特教授在其著作《競爭優勢》中首次提出了價值鏈的概念。他認為每一個企業都是設計、生產、營銷、交貨以及對生產品起輔助作用的各種活動的集合，而所有這些活動都可以用價值鏈表示出來。企業的價值鏈和它所從事的單個活動的方式反映了歷史、戰略、推行戰略的途徑以及這些活動本身的根本經濟效益。他指出一定水平的價值鏈是企業在一個特定產業內的各種活動的組合。 波特利用價值鏈列示了企業的總價值，包括價值活動和利潤。他將價值活動定義為企業所從事的物質上的和技術上的界限分明的各項活動，指出它們是企業創造對買方有價值的產品的基石。而利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差。波特主要從價值活動的識別、價值鏈內部聯系等方面對價值鏈進行了闡述。 （一）價值活動的識別 波特將價值活動分為兩大類：基本活動和輔助活動。其中，基本活動主要包括內部後勤、生產作業、外部後勤、市場和銷售、服務五種類型；輔助活動包括采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施等四個方面。 （二）價值鏈內部聯系 波特認為價值鏈並不是一些獨立活動的集合，而是相互依存的活動構成的一個系統。價值活動是由價值鏈的內部聯系連接起來的。這種聯系可以通過最優化和協調一致這兩種方式帶來競爭優勢，它常反映出為實現企業總體目標的活動之間的權衡取捨。波特將各種價值活動之間的聯系總結為下列一些基本原因：同一功能可以以不同方式實施；通過間接活動的更多努力來改善直接活動的成本或效益；企業內部活動減少了現場示範、解釋或產品現場服務的需要；可以以不同方式來實施質量保證功能。 二、價值鏈方法在成本管理應用中的意義 價值鏈方法提供了企業進行成本分析的系統框架和基本工具，具體來說價值鏈方法在企業成本管理中的應用意義如下： （一）通過價值鏈分析，尋求以整合或稱一體化（Integrate）方式降低成本的途徑 企業整合戰略是指企業兼並為自己提供投入物的企業，或是企業通過內部自身擴展進入生產自己的投入物或使用自己的產出物的業務。整合有前向整合與後向整合兩種。整合可以提高原材料及其他生產投入物的及時供應和技術可靠性，特別是當企業投入物供應商數量不多，而對投入物的競爭很激烈，投入物的價格有較強的上升趨勢時。通過價值鏈分析，企業就能對以整合方式降低成本的可行性提供決策依據。 （二）通過價值鏈分析，可以利用行業價值鏈來消除不增值作業 行業價值鏈中常常會存在許多不增值的作業。如成品水泥用紙袋包裝送達用戶，用戶拆包使用，這一包一拆的過程就屬浪費的作業，通過價值鏈分析後改進為利用罐裝車直接向用戶運送散裝水泥，不僅方便了供、需雙方，還節約了社會資源。 （三）通過價值鏈分析，可以找出企業內部的不增值作業 結合作業管理與作業成本法，達到消除不增值作業、降低成本的目的。 （四）通過價值鏈分析，尋求利用上、下游價值鏈以降低成本 可以通過與上游供應商共同協商降低供應商產品成本的途徑並付諸實施，通過供應商的及時供貨降低存貨及采購成本，可以通過與下游分銷商一道協商降低銷貨成本。 （五）通過對競爭對手的價值鏈分析，做到知己知彼，百戰百勝 了解競爭對手的成本情況、市場份額，使管理者能藉此評價其與競爭對手相比的成本態勢，客觀評價自己在競爭中的優勢與劣勢，從而制定取得競爭優勢的競爭戰略。 三、基於價值鏈的建築企業成本管理分析 （一）建築行業價值鏈描述 與普通的工業企業生產不同，建築生產是先有顧客項目和交易，後有工程施工。顧客在建築行業價值鏈中起到雙重的重要作用，它既是建築產品的接受者也是產品的發起者。我國目前建築產品的終端顧客主要包括政府、各企事業單位及個人用戶，其中政府和企事業單位作為業主可以直接與建築承包商簽訂建造合同，而個人用戶一般需要通過中間顧客（房地產開發商）來最終獲得所需的建築產品。建材設備商是各種建築材料、設備及專業服務的提供者，一般屬於工業製造企業。建築承包商在行業價值鏈中處於中心環節，在得到項目後，建築商通過專業分包和自己的營造服務，采購各類所需建材，最終完成建築產品並將它移交給顧客或房地產商。 （二）建築企業行業價值鏈分析 從行業價值鏈各環節的價值分布來看，房地產開發商由於擁有開發和購買的雙重地位，在行業價值鏈中具有優勢，一般能獲得最大的價值增值；建材及設備提供商由於各種建材及設備的價格差異，價值增值情況較為復雜，但是主要的建材包括鋼筋、水泥、木材等已經形成了全國統一市場，價格相對固定，利潤水平居於全國正常水平；建築企業，由於同質化競爭，平均來說在價值鏈中利潤水平較低。這也是為什麼建材企業很少向建築企業進行一體化，而建築企業經常向房地產企業進行一體化的原因所在。 從行業價值鏈各價值環節的聯接來看，上游的建材及設備商可能把產品直接或通過分銷商提供給建築承包商，也可能通過分包方提供給建築承包商；下游的房地產商從建築產品的開發、營造到交付使用的全過程都與建築承包商發生雙向的聯系。因此對於建築成本商來說，改善與上游建材及設備商的關系，可以使建築企業穩定的獲得物美價廉的建築施工所需的建材及設備。可用的方法包括消除多餘的分銷環節、加強對分包方采購的管理、建立完善的產品資料庫信息系統、建立與廠家的戰略合作關系等。而改善與下游房地產商（或其它顧客）的重點在於服務能力的加強。 針對建築企業成本管理復雜、成本發生中心地域分散以及企業層次和項目層次的二元化成本管理的特點，價值鏈方法為建築企業解決成本管理問題提供了全面、系統的思路框架。利用價值鏈方法整合建築企業成本管理的基本模型如圖所示： （在補充回答中）1.模型的理論基礎 基於價值鏈的建築企業成本管理模式的主要理論基礎是價值鏈思想，出發點是從價值的角度考慮來成本，包括對價值鏈的各個環節本身和對各個環節之間的聯結來進行深入分析，以尋求成本的降低和價值的增加。同時，競爭戰略理論和現代成本管理理論也是該模型重要的理論基礎。競爭戰略理論尤其在行業價值鏈中起到重要作用，它能幫助企業深刻了解目標行業的競爭形勢、自身的競爭地位以及競爭對手的情況，並藉此確定諸如進入與退出、縱向一體化及戰略聯盟等企業戰略決策，而這些決策就涉及到企業的戰略成本問題。另一個重要的理論依據是現代成本管理理論。要使價值鏈方法具體運用到企業實際的成本管理活動中來，必須藉助現代成本管理理論，尤其是成本動因分析、作業成本信息系統、生命周期成本以及成本企劃等。這些方法是將價值鏈思想貫徹到實處的保證。 2.模型的主線——三個層次的價值鏈分析 行業價值鏈分析、企業內部價值鏈及競爭對手價值鏈分析、作業分析，這三個層次的價值鏈分析構成了基於價值鏈的建築企業成本管理模型的主要內容。行業價值鏈分析使企業把成本管理的視角放在企業與外界的聯繫上來。行業價值鏈分析結合競爭戰略分析，可以清楚地認識到企業的競爭環境、判斷產業鏈的價值轉移情況，企業可以進行產業進退決策、縱向一體化及戰略聯盟等戰略成本決策，還可以通過對供應商和顧客的價值鏈分析，尋找成本降低的機會；企業內部價值鏈及競爭對手價值鏈分析所要解決的問題是資源如何在企業進行最優化的配置，達到最大限度降低成本和增加價值的目的。通過對企業內部價值鏈的分析，深入了解企業各項價值活動的主要內容以及這些價值活動彼此間的支持；通過與競爭對手價值鏈的比較，認識到哪些活動需要加強，哪些活動可以削減成本。作業分析使成本管理能深入到最基本的作業層面，包括作業認定、作業分析、作業整合優化等內容。通過作業鏈分析可以發現非增值作業、消除成本浪費；通過基於作業鏈分析的作業成本系統可以准確地計量產品成本，為定價等決策提供依據；基於作業成本系統的作業成本管理則糅合了作業鏈分析、成本動因分析和成本管理業績評價系統，使戰略成本目標深入到成本系統中。 3.模型要解決的問題 企業戰略是企業在市場經濟和市場競爭環境中，為企業生存和發展謀劃的具有長遠性、全局性的規劃和方案。對於中國的建築企業來說，由於我國建築市場的不斷成熟和國內市場國際化的趨勢，企業在競爭性的市場環境下必須考慮競爭戰略問題以決定企業的發展方向和發展思路。戰略成本管理是戰略和成本管理的結合，通過以企業戰略為基礎的成本管理，促進企業競爭優勢的形成和建立成本持續降低的環境。價值鏈作為一種戰略性的分析工具，對建築企業的戰略成本管理有著重要意義。 （1）幫助企業在行業價值鏈中尋找戰略位置 行業的價值鏈分析結合波特的五種競爭力量分析，可以使企業意識到所在行業（或目標行業）價值的轉移情況，清楚企業在行業價值鏈中的戰略地位和所處的競爭環境。在此基礎上，企業可以作出進入或退出某一產業的戰略決策，可以制定前向或後向一體化的戰略。 建築企業通過價值鏈分析，首先可以對自身競爭地位進行判斷，做出產業進退決定：是否仍然留在建築施工行業，是否有其它產業可以考慮；其次，從行業價值鏈的價值分布，可以決定企業的一體化戰略：是否向行業價值鏈中增值最大的環節——房地產開發——進行前向一體化，是否有必要後向一體化以解決關鍵建材的供應問題。進而從行業價值鏈中尋找到自己合適的戰略定位，以便進一步依據戰略來實施成本管理。 （2）確定合適的成本戰略 從成本考慮，建築企業有兩種可以選擇的基本戰略類型：低成本戰略和差異化戰略。低成本戰略是要在保持產品質量和性能的前提下不斷尋求成本降低、達到成本領先的目的；而差異化戰略則需要在保持成本相對不變的基礎上，努力滿足顧客的個性化需求。 我國的建築企業目前大多採用低成本戰略。究其原因，在於我國的建築企業缺乏綜合服務能力，只能提供單純的施工服務，因此受「按圖施工」的約束，建築產品難以產生明顯的差異性，企業也就難以獲得差異性優勢和品牌溢價。尋求低成本的競爭力也就變成了大部分普通建築企業必然的選擇。 （3）從行業價值鏈聯接中尋找戰略成本降低的機會 建築企業可以通過分析行業價值鏈各個環節之間的聯結來尋找成本降低的機會，主要包括與上游建材供應商，以及與下游房地產商的關系。改善與供應商的聯結關系，通常提供了降低成本的良好機會。 同樣，企業與下游間的聯結關系也會影響其成本結構。建築產品的訂購者——房地產商——也面臨著激烈的市場競爭，它們經常會希望和建築企業合作，利用建築企業的品牌和研發力量開發具有差異化的產品來滿足市場的需要。上下游之間的通力合作，可以共創雙贏的結果，達到取得戰略成本優勢的目的。
『陸』 新成立的建築工程公司該怎麼制定企業管理方案及未來發展方向
建築施工企業未來發展思路：
基於未來的環境和發展趨勢，建築施工企業在2013年及隨後的2-3年裡，該如何明確各自的發展思路呢？可以從推動商業模式創新、完善企業管理體系、全面實施精益建築三方面入手，助推建築施工企業發展。
1、 推動商業模式創新
企業界和投資界日益意識到，商業模式是資本市場甄別企業優劣的關鍵點，也是企業獲得成功的基石。商業模式本質上就是利益相關者的交易結構。商業模式解決的是企業戰略制定前的戰略問題，同時也是連接客戶價值和企業價值的橋梁。商業模式為企業的各種利益相關者提供一個將各方交易活動相互聯結的紐帶。一個好的商業模式最終總是能夠體現為獲得資本和產品市場認同的獨特企業價值。
建築施工企業處於行業價值鏈的中間環節，上游包括投資方、開發方、設計方，下游包括供應方、分包方、運營方等。國內大多數建築企業集中於工程產品價值鏈的實施階段，主要從事施工業務，受上下游各方力量擠壓，造成整個行業處於高產值、低利潤率的尷尬狀態。力求改變現狀的建築施工企業，可以對現有商業模式進行創新，轉換現有工程建設項目管理模式。近年來，一些國際上比較先進的工程公司如美國福路、中國建築等為了適應工程建設項目大型化、一體化以及大規模融資和分散項目風險的需要，紛紛向價值鏈兩端延伸，將原來位於價值鏈上下游利益相關方的業務內容轉換為本企業的業務，有效地實施建設項目的進度、費用和質量的控制，獲得最佳的投資效益有一定的現實意義。
建築施工企業的商業模式創新，突出體現在由原有施工總承包項目管理模式轉型為工程總承包項目管理模式，具體包括：設計-采購-施工總承包模式（即EPC）、設計-采購承包（即EP）、項目管理承包（即PMC）、建設-移交模式（即BT），建設-運營-移交模式（即BOT）。通常經過轉型後的建築施工企業，利潤率可從原有的2%-5%提升到15%以上。
圖：建築施工企業商業模式轉型示意
2、 完善企業管理體系
激勵的市場競爭和業主不斷提出的更高要求，迫使建築施工企業在未來需要不斷將內部管理從粗放型向精細化轉型，完善企業管理體系。慧朴管理認為，企業管理體系是一個以戰略為導向、以組織結構為框架、以管理控制系統為核心、以流程和制度為基礎的動態系統。
圖：企業管理體系框架
建築企業發展戰略規劃的制定過程中，要體現規劃的「方向、目標、措施」完整，「監控、評價」到位。發展思路要明確，提出產業結構與產品結構的發展方向；發展目標要具體並盡可能量化，落實到各項業務的主要財務指標及流程指標；有配套的戰略舉措及保障措施，包括戰略措施和實施計劃、年度經營計劃和預算、戰略執行績效的評估和控制；要對戰略規劃的績效進行分解及監控評價。
制定發展戰略規劃的要點包括：企業現狀及發展環境分析，主要通過對企業所面臨的內外部環境得出企業市場定位，以確定企業的戰略目標、使命和戰略任務；在設定每年度各項業務的規劃時，要以詳實的數據研判支持量化目標的確定；各項關鍵戰略舉措應能圍繞各項業務規劃目標展開，提出建築企業各項管理職能的提升目標及實施手段；保障措施言之有據，以保證各項規劃目標的實現及關鍵措施的實施為設定前提。
3、全面實施精益建築
面對嚴峻的市場競爭，我國建築企業必須要提高自身競爭力，為市場提供質量高、工期短、造價低的建築產品，先要能夠生存，進而不斷提高利潤率。為了客戶導向、高品質、成本效益的戰略主題落地，建築施工企業開始轉向製造業學習精益管理。從世界范圍來看，建築業的行業生產率遠遠低於製造業，工程質量也沒有達到讓人滿意的程度。據美國精益建造協會（LCI）研究，在美國通常人工的浪費占總人工費的10%-12%，材料的浪費占項目總成本10%左右，施工設計造成的浪費占項目總成本的6%-10%。精益建築的思想本質是要盡量消除所有可能的浪費，將「無效」的時間、產出，變為「有效」的時間、產出，追求建築施工企業利潤的最大化。
1992年，丹麥學者Lauris Koskela提出要將製造業已經成熟應用的生產原則包括精益管理等應用到建築業，以提高建築業的管理水平，並於1993年在IGLC（International Group of Lean Construction）大會上首次提出「精益建造」（Lean Construction）概念。通過眾多精益建造理論倡導者十多年的不懈努力，精益建造理論和成果日益豐富，主要的研究主題有以下十個方面：(1)基礎理論研究；(2)生產計劃和控制研究；(3)產品開發和設計管理研究；(4)建築生產系統設計；(5)建築企業文化和創新；(6)項目供應鏈管理研究；(7)預製件和開放型工程項目實施研究；(8)項目管理和信息系統結合；(9)安全、質量和環境；(10)合同和成本管理。
考慮到國內建築施工企業的管理現狀，建築產品的價值主體定義不清，對浪費的認識局限於殘次品和無需求的超量生產，建設過程被人為割裂，工業化水平低和供應鏈中企業缺乏協作等，對精益建造的研究應著重注意以下方面：建築產品的價值定義及價值生成機理；建築生產中的浪費識別；建築生產中的流和緩沖管理；精益建造下的承發包模式；工業化、模型化、標准化的研究；建築供應鏈管理；模擬、模擬等IT技術在精益建造中的應用。
精益建築的一個典型應用即為JIT采購及物流管理。建築生產過程，即是將大量的工料機等原料投入建築生產進而轉化為建築產品的過程，精益建造採用JIT模式實現物流管理。JIT 采購策略要點：①採用較少的供應商，甚至單源供應；②採用小批量采購的策略；③對供應商選擇的標准發生變化；④對交貨准時性的要求更加嚴格；⑤從根源上保障采購質量；⑥對信息交流的需求加強；⑦可靠的送貨和特定的包裝要求。
中國精益建造技術中心（LCTC）通過分析國際上研究和應用精益建造的機構和企業，認為可以將國際上已經成熟應用的精益建造管理方法借鑒到中國建築行業，並根據中國的國情加以改造，以提高中國建築業的整體競爭力。目前精益建造技術中心與上海慧朴企業管理有限公司合作，致力於學習國際先進的建築業管理方式，並根據國內建築業的實際情況進行修改和完善，在國內的建築業企業加以應用和實踐。
『柒』 建築施工企業朝epc業務模式轉型有多難
核心提示：對於我國傳統施工總承包企業而言，要實現EPC轉型，主要驅動力要麼依靠技術，要麼依靠綜合管理能力，顯然朝EPC模式轉型並非容易。
2007年3月13日，原建設部頒布了新的《施工總承包企業特級資質標准》，在資信、人員、科技進步等諸多方面對特級施工總承包企業提出了更高的要求。從這一要求可以清楚地看出，原建設部正在積極推動施工企業從施工總承包向工程總承包方向轉型。工程總承包是當今國際建築市場上一種流行的建設項目管理模式，其中以EPC業務模式為主。 blog.mypm.net
EPC模式的優點是什麼
作為工程總承包典型模式之一的EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式，即設計采購施工總承包。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作，Procurement是指整個建設工程的采購，包括工程建設的大型設備、附屬設備以及建設過程中的材料，Construction是指施工總承包的建設過程。在EPC模式下，業主只要大致說明投資意圖和要求，工程要達到的運行標准，其餘工作均可由工程總承包單位來完成；業主也無需再聘請監理工程師來管理工程，而是自己或委派業主代表來管理工程；工程總承包商承擔設計風險、自然力風險、不可預見的風險等大部分風險。EPC模式在一些規模較大、工期較長，且具有相當技術復雜性的工程上廣泛應用，如工廠、發電廠、石油開發等基礎設施。相對於我國目前設計、采購、施工分離的方式，EPC具有節約工期、降低成本、責任主體明確的優點。
施工總承包企業朝EPC模式轉型有多難
我國工程建設行業設計、采購，施工行業的融合和一體化是一種大趨勢。目前國際上，具備EPC能力的企業主要依靠三種力量驅動，即綜合管理能力、技術能力、核心設備製造能力。目前，在國內，由技術能力驅動轉型EPC的企業已經比較多，這些企業主要集中在化工、有色、黑色、電力等行業，主要由設計院轉型而來，應該說很多企業已經取得初步成功，他們依靠自己在工藝和技術方面的優勢，通過提升綜合管理能力、采購能力和後期的服務能力，來提升整體的工程管理能力，已經在實際運行中取得初步的成功。
對於我國傳統施工總承包企業而言，要實現EPC轉型，主要的驅動力要麼依靠技術，要麼依靠綜合的管理能力，顯然朝EPC模式轉型並非容易。那麼，傳統的施工總承包企業朝EPC模式轉型到底有多難？從工程項目價值鏈的角度來看，在EPC模式下，工程總承包商要完成工程建設的計劃、組織、工程建設、運營等相關工作（如下圖），具體包括前期的計劃、工藝的選型、方案的設計、施工的過程管理以及後期的設備調試等工作。