1. 建築企業競爭力分析
我公司的核心競爭力主要體現在三個方面。
（一）經營管理和市場營銷能力
公司不斷深入理解和准確把握業主意圖，不斷打造企業的信譽和品牌、服務的能力。服務能力的重要一環是如何把無形的服務轉換成有形的商品去和業主溝通，能夠把為業主增加的價值信息傳遞給業主。
（二）項目管理能力
項目管理能力包含了組合社會資源能力、技術創新能力、風險控制能力等。創新能力就是組合各種社會資源的能力，通過對已有資源的集成來實現。技術創新並不是一般所指的技術進步，而是指通過對已有產品或者技術的組合來產生新的產品和新的功能，不必要求企業一定要有自己的專利產品、專有技術，更主要的是要求企業要有集成各種知識、信息、技術、產品、人才的能力。
（三）服務創新能力
服務創新能力包含了制度安排、企業的文化和靈活並最大限度接近市場的工作流程。硬體環境容易被模仿，而企業的制度安排、企業文化等「軟體」是難以簡單復制的，因此成為企業競爭力的不可分割的組成部分。
二、從核心競爭力要素出發不斷培育和發展民營建築企業的核心競爭力
（一）不斷培養市場營銷能力
業主在簽訂一項新的建設工程合同時，無法預先選擇有形的建築產品，也無法預先檢測工程的質量，因此企業的信譽和品牌往往成為至關重要的評判標准，業主通過比較企業以往的業績和在行業中的信譽來做出決策。對施工企業來說，信譽就意味著對建築師或設計意圖的理解能力和工程質量保證能力以及履約能力。
對標書的深刻理解來自於比競爭對手更理解業主，了解業主的追求、業主的理念，甚至主動發現業主潛在的意識，與業主結成夥伴，引導業主的需求，培育業主的個性化需要，提供競爭對手不可替代的服務，形成自己的優勢。
（二）不斷提高項目管理能力
建築施工企業對不同的項目類型，對其技術創新能力的要求是不同的，不一定都表現為企業擁有自己的核心施工技術。如房屋建築工程，施工技術創新的前提主要表現在方案設計的新穎性方面，如果對結構沒有特殊要求，它所需要的施工技術基本沒有特殊性，或者說施工技術基本上都是通用技術，創新更應注重對施工工藝的改進，以力求降低成本、提高建築質量，從而提高競爭力。因此，從事房屋工程施工的企業掌握發展核心技術，可能更多地體現在一些大型的標志性公共建築，建築師的設計方案創新會對結構產生特殊要求，因而要求提供總承包或施工服務的企業具備相應的技術創新能力。對於新的結構，總是先有設計，才有施工技術和設備的改進，因此只有把設計與施工方法相結合才有施工的核心技術。結構體系的設計創新是施工技術創新的動力。對許多為建築工程配套的專業公司，如帷幕牆系統、樓宇智能系統等，首先從產品體系的研發需要體現出自己的核心技術，再到工程設計、生產工藝的改進直至施工安裝工藝，都需要較強的技術創新能力。
（三）不斷發展創新服務能力
在創新服務能力中，制度安排體現在企業的內部運行規則必須符合企業的市場需要和戰略發展，其核心是產權制度，最突出的作用是人力資本化，人才作為一種可以組合配置的資源，直接構成到企業的競爭力中去。制度的創新表達了企業的戰略選擇、經營觀念、組織體制、管理方式以及對人的價值的理解，企業文化是人的價值觀的體現，要為用戶帶來價值並能夠被用戶所認可，在一定程度上可稱之為「文化營銷」。企業內部管理的思想、組織、方法、手段等，都可以融入到企業文化中，文化是一種能力，在把低成本作為競爭優勢的純粹施工企業則應有嚴密控制的精細生產文化。內在表現為能夠激發企業成員的創造性思維和持續創新的能力，外在表現出來則為企業的團隊精神、企業成員之間的協作關系，充分體現為追求業主利益最大化的服務創新能力。
服務創新能力還意味著通過靈活的工作流程保證迅速轉型以開發新的市場。工作流程的創新意味著企業服務能力的重組或升級換代，隨著市場需求的變化，服務的模式也應有一個優化升級的過程，原來的高端產品市場現在可能會變為中間產品市場，所以雖然還是原來的服務模式，甚至表現為增長，但實際上競爭力已淪為中等水平，最明顯的特徵就是產值不斷上升，但利潤率在下降，甚至利潤總額也在下降。許多企業被由於經濟增長而帶來的營業額增長所迷惑，（有時由於原有的競爭對手已經採用新的服務模式，騰出了原有市場的部分空間），而沒有看到自己在項目管理服務鏈中的位置在後移，也就意味著核心競爭力的下降。因此簡單的為市場份額領先而競爭，容易導致混淆競爭的原因和結果，實際上營業額增長本身對於競爭並不重要，重要的是具有競爭優勢。
2. 大型建築施工企業相比中小建築施工企業有哪些競爭優勢
生存和發展是每個企業時刻面臨的現實問題，也是企業各項經營管理活動的基本目標。能否生存且持續發展，在一定程度上取決於企業的競爭能力。所以，如何構建企業核心競爭能力便成為企業管理領域的一個重要話題，也是企業高層必須關注的問題。至於施工企業，無論是從事國際工程承包，還是專注於國內市場；也無論聚焦於房建市場，還是走電力、路橋等多元化業務發展道路，都無法繞過構建市場競爭能力這一問題。 那麼，什麼是企業的競爭能力，如何構建施工企業的市場競爭能力呢？本文就此話題，在試圖理解波特競爭理論的基礎上，結合施工企業生產經營的特點，談一些粗淺看法。 1、企業的競爭優勢 按照邁克爾·波特的競爭理論，企業競爭戰略的選擇必須要考慮兩個核心問題：其一，產業（或行業）的長期盈利能力（因為每個產業的盈利水平是不一樣的，所謂朝陽產業、夕陽產業正是就產業的持續盈利能力而言）；其二，企業在產業當中的競爭地位。 對於前者，波特提出了著名的「五力模型」，即現有競爭者的競爭能力、潛在競爭者的進入能力、替代品的替代能力以及賣方的談判能力和買方的談判能力。這五種競爭力綜合起來決定了不同產業盈利能力的不同。 對於後者，波特提出了企業在同一產業中...
3. 如何切實提高施工企業的核心競爭力
摘要：本文分析施工企業在工程建設生態鏈條上的地位和角色，結合企版業管理和系統工程建設權來分析施工企業提升核心競爭力的原則和方法，著重闡述了在供應鏈管理、執行力與財務管理構成企業核心競爭力的最重要的三個方面如何走好適合自己的發展道路。關鍵詞： 施工企業 企業管理 系統工程 核心競爭力中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號： 引言：作為一個工程項目建設的施工主體，施工企業在落實項目規劃設想階段受工期、質量、安全、環保、造價等多種約束條件的限制；而作為自主運營的獨立法人，則要在企業戰略、技術發展、人力資源管理、財務安全與管理、品牌與服務建設等諸多方面做出合適的抉擇和安排。（剩餘4509字）
4. 談如何提升建築施工企業的服務競爭力
先歸納概括核心競爭力的作用。再分析建築施工企業核心競爭力低下的問題。最後是對策方案，也就是如何提升建築施工企業的核心競爭力。
5. 如何提高施工企業的成本競爭優勢
加辦卡除非是你的資料有重大變動或者申請渠道發生變化，如果只是多申請一張別的卡片，一般額度是不會變的，就是兩張卡片共享你的頂層額度。
施工企業的「差異化」競爭能力或者競爭優勢的構建,更多地要從目標市場的選擇乃至企業能夠提供服務產品（或者服務內容、方式、活動）的組合等運營模式中來尋找,這大多關乎企業戰略層面以及運營模式方面的問題. 再說低成本.關於施工企業的「低成本」戰略優勢,需要從幾個方面來構建：第一,從規模經濟向速度經濟轉變.國內許多建築施工企業仍將「規模」作為衡量企業能力的主要指標,大量的合同額可以使企業通過「預付款」、「工程款」等彌補企業內部資金的不足.只要有新的合同,企業現金流就不會出現斷裂現象,企業就能繼續經營下去,而無論經營績效如何.所以許多建築企業（或者區域分公司）不到最終清算的那天,就很難了解其真正的經營狀況.此外,有了規模,就可以遮蓋許多企業管理當中的問題,可以帶來諸多非經營績效的好處.所以,國內諸多施工企業,目前的競爭仍然停留在「規模經濟」的發展狀態. 「速度的經濟性」,錢德勒在其《看得見的手》當中有很生動的描述.我們所熟知的「規模經濟」,是指通過產量的增加,攤薄固定成本,從而獲得單位產品成本的降低,進而獲得「額外的經濟性」.但是錢德勒認為,「生產率的提高和單位成本的降低,主要是來自通過能力在數量上和速度上的增加,而不是由於工廠或設備在規模上的擴大.這種經濟性主要來自對工廠內材料流動的結合和協調的能力,而不是工廠內工作的更趨專業化和進一步分工」. 對於從事「大件產品」生產的施工企業而言,通過加強內部協調能力和資源組合配置能力,通過提高技術管理能力,提高生產速度,縮短生產周期,是降低項目成本,提高企業效益的一個重要手段. 生產周期長、產品的個性化、生產的流動性等都是建築產品生產的主要特點,這為生產的組織協調帶來很大的困難,但同時,也為通過生產組織帶來「速度的經濟性」帶來了巨大的提高空間.用建築行業的術語來說,就是一定要縮短工期.為了達到這個目的,一定要提高項目生產環節的協調組織能力. 項目施工管理是一個系統工作,從設計協調、施工方案准備、材料設備的采購及進場、勞動力資源組織、現場規劃、工序安排等等,千頭萬緒,遠遠復雜於普通標准化工業產品的生產.生產組織的規律性當中又包含了不同產品（項目）的生產個性,這些都需要進行事先策劃並組織協調.如果協調無法有序進行,必然會產生材料供應不足或供應過度的現象,甚至導致不同材料的積壓和不足同時發生,即停工待料和工序瓶頸同時發生,進而致使作業成本大大增加.所以,項目管理團隊必須要重視事先的策劃和過程中的協調,否則生產的速度就會受到影響,成本的增加也就成為必然. 從企業層面上來講,就是要提高對項目團隊的授權.許多施工企業為了提高「采購的規模效應」,常常採取公司采購的模式,其利不言自明.但是往往卻犧牲了效率,導致項目處於「糧草短缺」的現象.此外,在項目的資金使用、人員使用、生產組織等方面,需要企業總部提高運營效率,提高服務和支持項目的相應速度,如此,則項目實施過程中的「速度」才能提升,「速度的經濟性」也才能夠反映出來. 第二,在降低成本和提高速度方面,還必須要注重施工技術的研究和應用.施工過程的協調,除了「組織過程」的協調之外,就是技術方案的協調、確定.尤其是對結構、裝修、機電（如果是房建項目的話）專業中事關工期、成本的重大技術方案,一定要審慎研討,並綜合確定,然後付諸實施.這就要求我們必須注重「應用型技術」的研究,而且應該把影響工期、質量、成本的一些主要「施工方案」盡可能有針對性地「標准化」,並預先研究影響上述因素的「方案、措施」,在項目實施中予以「預警」. 第三,為了實現「低成本」運營,一定要注重項目實施中的「內控」,並建立相應的控制機制.目前在中國的企業當中,我們一說到「考核」,似乎就是人力資源部門的工作,而且大多是針對人的.其實,按照德魯克的說法,考核檢查機制是對於企業「控制系統」的一種檢驗.我們更多需要的不是檢查、評比,而是建立針對具體的工作和流程的「控制系統」,而非針對「人」的控制.這就需要在項目實施過程中,設立若干「指標」體系,如同「人的體溫、脈搏、血壓」等,通過對項目的這些指標的「檢驗」,就可在第一時間內判斷項目實施中的「病症或問題」,而後,再分析研究,發現問題產生的原因,進而提出「治療措施」,更為重要的是要以「不貳過」的理念,查找出問題所以產生的「根本原因」,做到「標本兼治」,並據此建立一套完善的「控制系統」,確保類似問題不再發生. 第四,注重人的因素.項目個體產品的復雜性、周期長等因素導致項目實施過程很難「標准化」作業.某些工序可以做到,但是所有的「活動」無法「標准化」和流水線作業.這樣,是否能實現低成本競爭就取決於項目實施中的關鍵因素,也即戰略因素——「人」.人力資源對當代企業競爭力的影響毋庸贅言,而且,對於施工企業這種單件大產品生產的企業而言,人的因素尤為重要.誠如德魯克所言,每種生產系統對管理技巧和管理組織的要求是不同的,「固定成批生產系統要求管理人員在分析思考、日程安排、計劃方面有所訓練,單一產品生產要求其管理人員有很好的技術技能」.所以,施工企業相比其他生產系統（如固定成批系統、流程系統等）的企業更加需要注重企業核心員工的培養和發展.工程項目生產過程,相比車間里的批量生產而言,受到更多外在因素的影響,而且產品的獨特個性也使得以往產品生產中的經驗難以再次成功復制,這便要求項目管理人員具有更高的決策判斷能力、更強的靈活機動能力、更加職業的技能組合能力、更加堅忍不拔的心理素質.
6. 如何提高施工企業競爭力
創新是現代企業獲得持續競爭力的源泉，是企業發展戰略的核心。企業要想在專日趨激烈的市場競爭中占屬有一席之地，必須從知識經濟的要求出發，從市場環境的變化出發，不斷進行技術、管理、制度、市場、戰略等諸多方面的創新，其中又以技術創新為核心。
只有源源不斷的技術創新，企業才能不斷向市場推出新產品，不斷提高產品的知識含量和科技含量，改進生產技術，降低成本，進而提高顧客價值，提高產品的市場競爭力和市場佔有率，並適時開拓新的市場領域。