『壹』 求救：建築業企業各崗位的績效考核怎麼做啊謝謝各位啦！
全公司的崗位職責和績效考核，寫出來肯定是個厚厚的小冊子，我們為企業做這些咨詢服務的時候，要經過深入的訪談，縝密的思考，再加上原來積累的案例、經驗，以及與客戶反復溝通，才能拿出最終的方案。讓你一個人寫，實在難為你了。
這里分享我公司咨詢顧問的一篇文章，以便使你對績效考核的基本原則和方法有所了解。最好也讓你的老闆知道，績效考核可不僅僅是人力資源部的事！
舞好績效考核的「雙刃劍」
正略鈞策管理咨詢 王 輝
在國內企業績效考核的推行過程中，A公司的案例非常普遍，以至於經常聽到人力資源經理抱怨績效考核是一件「不做等死，做了找死」的苦差事。績效考核，這個被眾多跨國公司所尊崇的管理利器在國內就真的是「盛名之下，其實難副」嗎？非也，績效考核的困局其實大多是由企業自身的問題或不足引起的。讓我們來看看A公司的問題：
企業老總、部門經理和普通員工都沒有準確地認識績效考核的作用，導致人力資源經理兩頭為難
由人力資源部來「代勞」各個部門的考核指標設計，既「難為」了人力資源部，也導致了設計結果的不合理
考核指標的設計僅僅根據各部門的眼前工作任務，難免偏頗
考核標准設定太高，不切合實際，導致員工抱怨多多
考核結果的控制沒有做好，導致考核成績「大家都好」和「部門差、員工好」等不正常現象的出現
下面，我們來逐一剖析A公司存在的問題
一、績效考核的觀念問題
通過A公司的案例，我們不難發現如下這些在很多企業中大量存在的錯誤思想：
企業老總認為——績效考核是人力資源部的事情，讓人力資源經理把這件事情完成就行；
部門經理認為——績效考核又費時又費力，搞不好還影響下屬的工作情緒，實在是「勞命傷財還不討好」，人力資源部搞這個事情真是煩；
普通員工認為——績效考核就是為了評個分數，然後大家分獎金，所以平時只要注意搞好跟領導和同事的關系，考核成績一定不會差。
以上這些思想的根源，都是在於把績效考核當成了一項任務去完成，而不是把績效考核當成一種提升個人工作績效和公司管理水平的方法，沒有變成一種自覺自願的行為。為了保證企業順利推進績效考核工作，企業的上上下下必須轉變觀念、明晰角色、各就各位。
對企業老總而言，一個企業的績效管理體系能否獲得成功，關鍵就看老總是否有決心、有魄力去大力推進。很多企業推行績效考核最後沒什麼效果，問題就出在老總的決心和魄力上。既然績效改革是公司的改革大事，老總就不應該躲在幕後，不應該嫌麻煩、怕阻力；而應該積極站到前台，給予人力資源經理以充分的領導支持，協調好方方面面的關系，引導和推動績效變革的順利前進。
對部門經理而言，需要努力轉換他們的觀念，讓他們理解「磨刀不誤砍柴工」的道理。表面上來看，績效管理確實需要佔用他們一部分的時間，但是有效的績效管理可以有針對性的提升下屬的能力，能夠立竿見影的提升部門的業績，從而「利己利人」。
對普通員工而言，通過績效考核和面談溝通，自己可以及時了解自己的工作在哪些方面做得不夠好，還可以如何改進等等，從而讓個人的能力隨著績效考核的推行而不斷得到提高，員工和企業都將從此受益。
二、績效考核指標的設計問題
1、績效考核指標設計的主體
一般來講，人力資源部由於缺乏公司內部各個崗位的專業知識，是難以准確制定出公司內所有崗位的考核指標的。合理的考核指標設計，應該是由直接上級和員工共同設計，雙方通過討論，制定直接上級認為員工經過努力，可以達到而且員工本人也承諾達到的考核標准。這樣的考核指標，才能讓員工既有盼頭，又有信心，從而發自內心地去努力工作，達到設定的績效標准。
2、績效考核指標設計的依據
全面合理的考核指標設計應該是以企業發展戰略為導向，以工作分析為基礎，結合業務流程來進行的。
首先，考核指標的制定必須是在企業發展戰略的指導下，根據企業的年度經營計劃，將企業的各項指標由公司到部門，由部門到個人，層層分解下去。其次，根據個人的年度工作目標，結合各個崗位的工作內容、性質，初步確定該崗位績效考核的各項要素。最後，綜合考慮個人在工作流程中扮演的角色、責任以及同上、下游之間的關系，來最終確定各個崗位的績效考核指標。
3、績效考核指標設計的原則
通俗地講，考核指標的設計既不應該讓員工「怎麼也夠不著」，也不應該讓員工「伸手就能夠著」，而應該讓員工「努努力，跳一跳就能夠著」。
在科學的考核指標制定過程中，應該遵循SMART原則：即s：specific 具體的 m：measurable 可測量的 a：attainable 可達到的 r：relevant 相關的 t：time based 時間限定的
具體是指
——s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；
——m代表可度量(measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；
——a代表可實現(attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；
——r代表現實性(realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；
——t代表有時限(time based)，注重完成績效指標的特定期限。
以考核指標「可度量」為例，在大部分公司，市場推廣工作的成功與否，很難用具體的定量指標來考核，在愛立信卻是可以的，它一般通過市場分析數據來考查。比如，花了100萬元的廣告費，達到了什麼樣的目標；做了多少個廣告，覆蓋的用戶數量是多少等等，都有確切的數字可以證明工作成績，廣告影響力的調查通常通過一些第三方公司來做。通過這樣的措施，愛立信確保了自身績效考核體系的完備性和可操作性。
三、績效考核結果的控制問題
良好的績效考核結果控制，通常採用如下辦法：
1、讓員工考核結果與部門考核結果掛鉤。
部門的工作是由部門內所有員工團結協作、共同完成的，部門的業績表現自然也是部門內所有員工工作表現的綜合。在合理的考核制度設計中，如果部門考核為「不合格」，那這個部門是不應該有員工考核成績為「優秀」的（因為大家在一個部門內，應該共同為這個團隊承擔責任），也就是事先設定部門內員工的考核成績分布受部門考核成績限制。
2、用強制分布法避免常見的考核「人情分」現象。
在績效考核中，經常會出現由於相互間抹不開面子而大家都當「好好先生」，不切實際地給別人評高分的現象。為了避免「一團和氣」，讓考核真正體現「獎優罰劣」的作用，通常採用強制分布法——根據正態分布原理，優秀員工和不合格員工比例應基本相同，大部分員工應屬於工作表現一般的員工。因此，在考評、分布中可強制規定優秀人員人數和不合格員工人數的比例。比如，優秀者與不合格者比例均佔20％，普通員工佔60％等。
績效考核是一種良好的企業管理方法，但它同時也是一把「雙刃劍」，用好了它可以幫助企業不斷提升工作績效，用不好它就成了「燙手的山芋」人人「避而遠之」。企業的管理者們，你們准備好舞動這把「雙刃劍」了嗎？
『貳』 KPI如何設計員工績效考核體系
為解決考核主體單一導致的信度問題以及考核指標設置不合理引起的效度問題，本文嘗試將KPI 與360度績效考核方法運用到煤礦企業員工績效考核中，重新設計新的績效考核體系，以規范化和科學化員工績效考核，推動員工個人與企業的共同發展。 具體做法構建考核體系的思想基礎「統一認識，明確考核體系目標」是績效考核體系有效構建的思想基礎。本文設計的基於KPI 的360 度員工績效考核體系，其目的是提高煤礦企業績效考核的信度與效度。因此在構建基於KPI 的360 度員工績效考核體系時，煤礦企業應對全員進行教育，以統一員工對績效考核的認識,明確績效考核的重點，妥善處理各種關系，防止出現重復考核、隨意考核、等錯誤。 為解決考核主體單一導致的信度問題以及考核指標設置不合理引起的效度問題，本文嘗試將KPI與360度績效考核方法運用到煤礦企業員工績效考核中，重新設計新的績效考核體系，以規范化和科學化員工績效考核，推動員工個人與企業的共同發展1考核體系的主體設計指標選擇以及權重確定2考核主體的設計考核主體是指對員工進行績效考核的人員為了保證考核公正客觀全面准確，本文拋棄了煤礦企業傳統績效考核中直線上級作為單一考核主體的做法，按照360度績效考核法的理論指導，在把員工直線上級作為主要考核主體的同時，將同級及下級考核作為一個基本的考核主體
『叄』 室內設計裝飾公司績效考核如何進行
室內設計是根據建築物的使用性質、所處環境和相應標准，運用物質技術手段內和建築容設計原理，創造功能合理、舒適優美、滿足人們物質和精神生活需要的室內環境。這一空間環境既具有使用價值，滿足相應的功能要求，同時也反映了歷史文脈、建築風格、環境氣 氛等精神因素。明確地把「創造滿足人們物質和精神生活需要的室內環境」作為室內設計的目的。
『肆』 如何設計建築企業績效考核體系
一、建築施工企業項目管理人員當前績效考核的內容及特點
建築施工企業對於項目管理人員的績效考核主要從工作過程和工作成果兩方面來進行，具體的工作績效可以從以下兩方面來分析：
（一）任務績效
任務績效與職工日常工作的聯系非常密切，和職工個人的工作能力、任務完成情況等都存在一定的聯系。因此，這一項績效考核的內容就成了部門生存的重點環節。任務績效包括KPI（關鍵績效）和一些比較容易出錯的績效，通過把單位量化進行績效的衡量，否則就無權進行管理。KPI要緊緊抓住那些有效的量化指標，使績效考核更加靈活。
1.KPI的分類。KPI的確立可以從項目和個人這兩方面來分析。對於項目KPI這一指標的考核，首先必須了解施工項目的進度、質量、工期以及安全等項目的目標，然後利用專業的方法得到業務的重點，把這樣的KPI分為進度指標、質量指標、成本指標、利潤指標、安全指標等項目KPI。
個人KPI根據工作人員的崗位職責來規劃，對於普通管理人員，每個部門中的主管人員和管理人員要按照項目KPI對員工建立個人的KPI，同時對具體崗位的KPI進一步細分。主管人員應該做好責任的劃分，根據目標確定相應的承擔比例，不能都讓一個人承擔，而使其他人不求進步，消極怠工。
2.KPI指標的確立。例如，一個建築施工企業中對主管人員KPI的設計，因為施工工作是整個工程中的重要環節，所以工作的效率和效果對整個項目工程各環節計劃的執行都有重要影響。應該對考核期限當中工作任務的執行情況進行考核，具體包括材料成本、工程質量、工期、創優目標以及回訪保修等，這些標准都是工程項目部門內部的考量，然後再對供應商、業主、監理等各部門進行回訪，得到其他的一些績效考核指標，諸如問題處理狀況和滿意度等各項指標。
（二）周邊績效
周邊績效包括自身職責范圍之外的自願為他人提供組織工作，也就是在工作環境當中創造的業績，和工作人員的工作事項並沒有直接的聯系，但是和企業未來的經營發展有著密切的聯系。這部分的考核內容分為工序能力和態度兩方面，具體指標則從業主方、項目部和供應方等進行考核，但在實際操作過程中也不是每個人都能夠參與評價。同時，因為參與考核的工作人員立足點不同，不同職位工作人員評分的權重也不一樣，在權數上有一定的差別，比如上級就比下級的考核權數大。
1.考核指標的確定。考核周邊績效是以組織和過程作為導向的，被考核者的職業操守及其對崗位的態度都可以在他的工作中體現出來，主要包括考勤、責任意識、敬業精神、思考意識、遵守規定等指標。工作能力則體現在被考核者在實際業務當中表現的理解分析、分析決策、組織溝通、創新創造及團隊協作等工作能力方面。
2.考核指標量化。在工作能力和態度方面，一般實行百分制來使各項子指標更加量化、更加細化。按照工作人員的日常表現對其得分區間進行劃分，再對各項加權計算分值。比如在工作態度這個方面，我們可以根據員工日常工作的紀律性、積極主動性以及團隊合作意識確定比例，促進每個部分都發揮作用，達到最佳效果。
二、建築施工企業項目管理人員績效考核體系的設計
優秀的項目管理人員對於提升企業的市場競爭力、促進企業長遠發展有重要作用，企業當中項目管理人員績效考核機制的完善程度也將嚴重影響企業對於整體工作人員的控制管理與考核評價，進而對企業的穩定發展產生重大影響。設計出一套科學有效的項目管理人員績效考核體系，可以從以下三方面來考慮：
（一）勞動定額的考核
這個方法是指工程項目管理人員通過實際勞動定額量進行績效考核，運用的是量化的考核方法，側重於工作人員的實際工作量。具體操作流程有：第一，項目部按照建築工程施工的月度計劃把任務單下發到一線施工部門。將各個小組的施工項目劃分開來，這也是項目部展開各項工作的重要前提。第二，到了月底，各施工小組會統計匯總這個月所完成的實際任務量，經過相關審核之後作為公司的考核依據。
（二）經營責任的考核
建築工程項目部通過風險收入掛鉤的方式對項目管理人員進行考核，這種方式的實質是將責權利聯系起來，風險大、責任高的工作崗位得到高報酬。建築工程企業年初與項目部簽訂劃分經營責任的責任書，進一步明確各項經營指標，當做該項目結束之後績效考核的重要依據。比如說項目部，其經營責任制度是該項目負責人和建築施工企業共同制定的，主要是利潤和營收指標，明確計劃成本、貢獻額、回收工程款以及工程的期末結算等規定。
項目部的績效考核指標有經營指標和管理指標，這兩項指標需要經過公司特定的考評委員會組織考核，依據的是期初考核、期末兌現、期末總考核兌現這一原則。就形式而言，建築工程企業項目部採取分散與集中相結合的方式，相關部門也可以根據自己已經了解的信息直接打分。
（三）崗位職責的考核辦法
對於崗位職責的考核，首先企業要安排專門的工作人員詳細整理現有崗位，然後做出具體規范的崗位職責說明書，對各個崗位上工作人員的職責進行劃分，當做績效評估的基礎。其次，還要結合貢獻價值與崗位規范，將這些崗位的共性和個性指標都標注出來，使績效考核體系更加科學。另外，管理人員還要於每月的月初做出工作計劃，便於對自己的工作進度評價和反思。最後，項目部經理或者是具有業務關系的其他工作人員要結合360?考核原則，根據任務完成狀況及崗位說明書等對項目管理人員本月的績效考核結果作出評價和量化考評，以此當做獲取績效獎金的根據。
崗位責任制度的績效考核體系一定要兼具可靠性和整體性，根據統一的規范和標准來執行，減少因指標之間的沖突引起績效考核體系權威性的下降。需要注意的是，核定標准應該是能夠量化、簡單明了而又容易達成的。
建築施工企業當中，項目管理人員績效考核體系的設計工作是非常重要而又極為復雜的，因為它要全面考慮企業傳統、行業狀況、發展階段特徵等。要想有效提升企業工作人員的績效，提升企業的業績水平，就要更加註重項目管理人員的績效考核工作，並且要善於總結和反思考核成果，根據所得的結論對員工進行獎勵、懲罰、培訓、升職等人事決策，促進企業的長遠健康發展，在建築施工領域占據更大的競爭優勢。
『伍』 建築設計公司關於員工的績效考核管理制度有哪些
針對如何制定員工績效考核管理制度，談一點看法，希望對您有所幫助！
一,部門績效考核體系改進設想
1,部門考核體系的設計
a.部門績效考核定量指標體系的建立——確定部門關鍵業績指標 確定部門關鍵業績指標是一項重要的基礎性工作, 關繫到企業管理的方方面面, 需要各級領 導及各個部門的積極配合,參與.在制定關鍵業績指標的過程中,企業總經辦,人力資源部 起著組織,協調,培訓等作用.制定關鍵業績指標的步驟可分為:羅列指標,篩選指標,設 置權重,修改確認.
b.部門績效考核定性指標體系的建立——360 度績效考核法 定性指標的提取主要通過與分管領導,各職能部門,下屬分公司的調研和訪談,了解被考核 部門與各考核者之間工作流程中起重要作用的關鍵點和典型工作行為表現, 對一些重要的卻 無法量化的指標如工作態度,工作效率,工作支撐進行定性考核.
c.部門關鍵績效考核指標的來源 現在越來越多的企業重視績效考核, 特別是量化考核被認為是評價員工業績優劣的一個相對 公平合理的考核方式.實踐中,大家發現:業務部門的業績評估比較容易量化,例如有銷售 額,利潤,產量,客戶開發數量等數字性可量化的指標.但對於職能部門來說,確定客觀, 量化的績效考核指標則比較難.
一個考核指標一般有三個來源:公司級目標,崗位職責或部門職責,上級和客戶的需求與期望. (1)公司級目標 公司級目標是根據企業發展戰略和業務重點形成的, 公司級目標確定後, 就需要把目標分解 到各個部門,業務部門體現為業務指標,職能部門體現為工作計劃.然後再將部門指標,計 劃分解到崗位,每個崗位也就有了明確的考核指標.通過考核部門指標,計劃的達成率,就 使個人目標, 部門目標同公司的戰略目標緊密相連. 例如某公司年度工作目標為新產品銷售 收入 500 萬元, 那麼對於生產部和銷售部來說, 其目標分別是產值與銷售收入分別達到 500 萬元. 這是比較明確的考核標准. 但對於部門來說, 公司目標的分解是一個過程, 需要轉換, 分解成為容易測量的考核指標.
公司用 hoshin plan 作為他們的目標分解工具.hoshin plan 是一套策略規劃與執行表,在上 下級之間連接,從而讓目標"接力棒"一級一級交到不同人手中.人力資源部經理小江以他的 目標分解為例.他去年一個目標是統一集團績效考核,而這個目標關鍵考核指標即 KPI,是 全集團績效考核覆蓋率達到 100%.為此,他的策略是:第一季度發布集團統一績效管理辦 法;上半年試點效果滿意度達 80%;第三季度前完成全集團下半年目標下達.小莉是小江 的績效主管,小李接過"接力棒",他的目標是:實現集團績效管理覆蓋率 100%,這占他年 終績效考核 20%的權重.為此他的策略之一是:做好績效管理宣傳,通過績效快報和培訓 使員工對績效管理有更深入的了解.其中他的 kpi 關鍵指標是:及時發布績效管理快報,任 務是發布 5 期績效管理快報.這項工作的完成,占他績效考核權重的 10%.小江說:"每個 層級的目標都這樣層層分解,從公司戰略,到高管目標,到中層管理者策略,到員工任務和 工作.接力棒從高落實到低,傳遞到企業的神經末梢—— 員工." 而對於難於分解的目標, 如果是非量化目標,可以把它轉化為策略,通過做一些具體事,從貢獻到這個目標的實現. 這些事情就是可衡量的,再制定 KPI.
同時認為:"策略規劃與執行表是分解的工具,工具之外,最重要的是人的理解,因此,目 標分解過程,一定要上下級參與和溝通,而不是簡單地派任務.為此,管理者就要掌握目標 分解的能力和技巧."
某部門經理說:"目標分解討論一般按步驟進行.首先感謝員工參加,並綜述目標討論的重 要性;接著,向員工介紹我們部門要實現的目標有哪些,而員工工作參與將對完成這些部門 具有怎樣的重要意義;之後,一定要先征詢員工如何看待這些目標的,他們有什麼看法和意 見;然後,經理人應該從自己把握的角度,介紹自己對目標的想法;這中間或許會產生一些 不同點,經理人和員工要對其中的分歧進行商討,最終一定要達成一致.完成最關鍵的目標 統一步驟後, 就要把如何實現這些目標所要採取的任務, 行動確定下來. 確定好任務行動後, 落實到表格上,員工簽字承諾.這樣完成了目標分解討論流程,最後,經理人還要表達對員 工完成任務的信心."
(2)崗位職責或部門職責
考核標準的第二個來源是崗位職責或部門職責. 崗位職責或部門職責可以回答以下問題: 公 司為什麼設立本部門和本崗位?本部門或崗位應該行使哪些職權?本部門或崗位做哪些工 作能夠對公司完成年度目標有所幫助?
部門或崗位職責是通過工作分析得出來的, 一個部門要完成許多項工作, 我們可以把這些工 作分成三種類型:必須做的(must) ,應該做的(ought)和適宜做的(need) .而考核指標的設置就是從中找出必須做,應該做的工作,提煉,加工成為可考核的指標.這些工作應能 夠涵蓋部門或崗位 80%以上的工作內容.職能部門的日常行政管理,業務支持等工作的目 標通常無法直接體現在公司經營的目標裡面, 它們的績效指標主要體現在崗位職責中. 下面以人力資源部為例說明考核指標的設置
人力資源部考核指標設置表必須做
(M 類工作) 應該做(O 類工作) 適宜做(N 類工作)
如果結果沒有達成,公司/部門將導致重大挫折工作對提高工作績效是必要的.
工作結果對提高工作績效有益.
(通常不必設置在考核指標中)
1,建立和完善公司人力資源管理業務流程和管理制度並指導實施;
2,編制,設計公司人力資源發展規劃和員工職業發展規劃;
3,招聘,甄選,錄用,配置公司員工;
4,建立並組織實施公司員工績效管理體系,薪酬體系,培訓體系;
5,辦理公司員工人事調動,保險等各種人事手續,協調勞資關系. 1,管理勞動合同,人 事檔案; 2,培訓,指導,安置待崗職工上崗再就業; 3,定期組織工作分析和職位評估; 1,保管各類人事報表; 2,每周一召開業務例會; 3,保持辦公室清潔等事務性工作. 4,調查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況.
根據企業類型和發展的不同階段, 三類工作的劃分和績效指標的設置也會相應變動. 如建立 和完善公司人力資源管理業務流程和管理制度並指導實施,在企業初創期屬於必須做的工 作,但發展到一定階段後,各類管理制度和業務流程已逐漸完善,它就成為應該做或適宜做的工作.另外,如果企業在某方面管理比較薄弱,或企業領導對某方面工作特別重視,此類工作就有可能從適宜做轉變為應該做的(例如調查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況) ,或由應該做的轉變為必須做的工作(如定期組織工作分析和職位評估) .
不同崗位承擔了不同的職責,公司對管理層和員工採取了多層次,個性化的考核體系.高層 管理者考核體系通過平衡記分卡, 包括財務, 客戶與夥伴, 組織與流程, 成長能力四個維度. 而中層及一般員工則通過業績,行為/態度,能力三方面來考核.管理層考核,一般一年一 次,越高層周期越長.考核維度一般有十幾項,圍繞平衡記分卡進行的.例如財務維度,管 理層都要有,並占考核指標一大部分.但是不同職能部門負責人側重維度不一樣,如銷售部 門側重財務,可能財務占 40%,而人力資源部門可能只佔 30%.最終考核結果以分數體現, 將影響我們的獎金,甚至職位.
對中層管理員工和一般員工的考核,分為業績,行為/態度和能力三部分.其中員工行為態 度和能力指標,與業務指標不一樣,前者是定性的,後者是定量的.有限公司有 8 項定性 指標,其中行為/態度指標 3 項,能力指標 5 項,全公司統一.定性指標的分值等級用"行 為定位等級評價法"確定.即通過行為定位等級評價表,定義各種水平具體行為等級及考評 標准.如,評價員工客戶導向思維:0～2 分代表"缺乏滿足客戶的需求的願望和態度;個人 生活的獨立性差, 思考問題總是從個人利益出發; 交談或辦事可能常常表現出不耐煩或急躁, 缺少熱情". 4～5 分代表"了解客戶的潛在需求並為客戶的利益發展提供建議. 把發展客戶與 給予服務作為一種價值取向來要求自己,並成為一種職業習慣和行為."
但經理人認為一個員工在客戶導向思維上是 0～2 分,而不是 4～5 分時,也不能完全*主觀 判斷,關鍵事件記錄是解決辦法.所謂關鍵事件法,就是通過觀察,書面記錄下員工有關工 作成敗的"關鍵性"事實,作為事後評價的依據.例如在某項定性指標打分時,員工給自己4 分,經理給了3 分.如果員工不服,*什麼來判斷呢?就是關鍵事件記錄.你到底做了什麼, 什麼事情做好了,什麼事情沒做好,員工自然無話可說.
(3)上級,客戶的需求與期望
對於一個部門來說, 有些工作是上級領導臨時交辦的緊急性任務, 還有許多工作是為公司內 外部客戶提供服務的. 例如總經辦經常接到上級領導交辦的臨時性任務, 配合公司領導處理 一些突發事件. 他們要與企業各個部門打交道, 企業中凡是其提供服務的部門和人員都是內 部客戶;同時還肩負著接待公司來賓,處理與政府,媒體,同業之間的公共關系等職責,這 些外部單位,人員即為其外部客戶.那麼,上級領導,企業內,外部客戶對總經辦工作的需 求與期望也就成為考核指標的來源.
d.部門關鍵考核指標的計算
根據公司各部門對企業貢獻程度的評價結果,由總經理辦公會確定各部門在企業的權重(部 門權重) ,並據此核定該"部門的月度考核分值",即 "部門月度考核分值=公司月度考核分值 ×部門權重".
e.部門關鍵考核指標的設計原則
(1) 考核指標能量化的盡量量化,不能量化的盡量細化,流程化. 能夠對所有的績效指標進行量化當然好, 但對於職能部門來講是不現實的. 利用職能部門常 規性工作較多的特點,可以將常規性工作細化,流程化,轉化成行為性的指標體系,就可以衡量職能部門或崗位的業績.例如:對於行政秘書這一崗位,日常公文的保管是其工作中的一項重要職責,但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的數量來決定,可以將文件保管這一常規性工作從流程上細化.
行政秘書公文保管工作流程示意圖
(2) 考核指標的制定應遵循 SMART 原則. 即 考 核 指 標 應 該 是 具 體 的 ( SPECIFIC ) 可 衡 量 的 ( MEASURABLE ) 可 達 成 的 , , (ACHIEVABLE) ,現實的(REALISTIC) ,有時間限制的(TIMEBOUND) .
(3) 考核指標能夠全面,客觀地反映被評價對象的績效,而且應該具備可操作性. f.部門績效考核的關鍵指標 (1)工作業績:是指該部門按照公司年度工作綱要及實施細則,並結合本系統,本部門近期工作總體安排,所制定的月度工作計劃完成情況.生產部門主要考核其產量,營銷中心主要考核其銷售額,回款額,財務部主要考核其投資回報率,資金周轉率,現金流,采購倉儲 部主要考核其貨物出入庫數量,貨物周轉率,等等.績效權重占部門得分的80%. (2)部門整體工作能力:是指部門員工的整體工作技能,部門負責人工作能力包括以下五 方面:監控能力(審核,監督,指導分管部門工作的能力及效果) ,策劃能力(判斷,決策, 規劃達成意願的能力,工作有構想,能創新) ,解決問題能力(與其他部門工作配合情況, 理順工作關系,解決實際問題,影響和說服他人的工作能力) ,應變能力(適應內外部環境變 化和處理突發事件的能力),組織領導能力(領導,指導,激勵部屬工作的能力,帶領分管 部門及其員工達成及完成工作目標任務的能力) .部門員工的工作技能包括四方面:執行能 力(及時准確執行公司管理規章制度,上級指令的能力) ,理解能力(理解上級工作意圖, 並能舉一反三,觸類旁通的能力) ,協調和解決問題能力(與其他部門,本部門員工團結協 作,工作無扯皮現象,影響和說服他人的工作能力) ,適應能力(適應內外部環境變化和處 理突發事件的能力) .績效權重占部門得分的 5%.
『陸』 如何對石油化工設計院設計人員的績效進行考核 圖紙能否轉化為工時對設計人員的工作量進行考核
我也是石油化工設計院的，我們院的建築、結構、水、電、暖通專業是按面積結算的，化工工藝、配管沒法按面積算，工作量不好量化，我們院工藝專業的，基本上實行年薪，由化工專業負責人根據個人能力核發。
『柒』 工程建築企業員工績效考核管理辦法
有效運用績效管理進行調崗調薪、解僱辭退及處理違紀問題員工
主辦單位：第一人才培訓網
時間地點：2011年09月17-18日廣州
時間地點：2011年09月23-24日上海
時間地點：2011年11月04-05日深圳
時間地點：2011年11月11-12日上海
課程費用：2500元/2天/人（含培訓、指定培訓教材、午餐、茶點費等）
學員對象：董事長、總經理、副總經理、人力資源總監/經理/專員及人事行政管理人員、工會幹部、法務人員及相關管理人員、相關律師等。
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【課程背景】
隨著《勞動合同法》、《勞動合同法實施條例》、《勞動爭議調解仲裁法》及《勞動爭議司法解釋三》等法律法規的頒布實施，加上金融、經濟、勞動力等方面呈現越來越多的不利因素，國內大部分企業正面臨著不同程度的影響，可以說不少企業內外交困，高層人士深感內憂外患、茫然不知所措！
為了控製法律風險，部分企業聘請不熟悉人力資源管理的法律顧問、律師人士實施一系列的勞動用工舉措，包括調崗、降薪、解僱、斬斷工齡等來減輕企業的運營負擔！但是毫無人情味的冷冰冰的法律文書內容卻嚴重傷害了廣大在職員工的自尊心、歸屬感、認同感、忠誠度、積極性，讓不少在職與離職的員工都紛紛拿起法律武器，勞動爭議此起彼伏……
為了有效激勵員工，部分企業邀請了人力資源管理專家重新設計薪酬績效管理方案！但是由於不少的人力資源咨詢顧問對勞動法律法規的不了解、不熟悉，其薪酬績效管理方案往往在法律面前站不住腳，經受不了法律的質疑；此後發生的勞動爭議，均以企業敗訴告終！
如何將企業人力資源管理（尤其是薪酬績效管理）與勞動法律法規有機結合，持續激勵合格、良好、優秀的員工，幫助不勝任工作的員工，打擊違紀違規問題員工，已成為廣大企業中高層必須重視、研究及應用於實際的核心問題！如此，企業才能長治久安，可持續發展！
【課程收益】
本次課程將邀請在薪酬績效管理與勞動法務管理領域同時具備豐富經驗的實戰派專家，通過20個以上的案例為大家釋疑解惑，幫助用人單位如何將人力資源管理與勞動法律法規進行有機整合，如何運用績效管理進行調崗降薪、解僱裁員，既保證合法操作，又不傷害廣大員工的積極性與歸屬感！
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課程大綱：（結合20個以上的案例詳細剖析）
一、如何認定勞動者「試用期間不符合錄用條件」及試用期管理體系設計
1、怎樣理解「試用期間被證明不符合錄用條件」？「錄用條件」是指「試用條件」還是指「轉正條件」？「試用期間」是意味著試用期內任何一天都可解僱員工，還是強調必須到試用期最後一天才能解僱員工？
2、員工主動申請延長試用期，該怎樣操作，才沒有賠償風險？
3、提前給勞動者轉正，是否需要讓勞動者確認？
4、如何界定「不符合錄用條件」的范圍？
5、如何為試用員工設定績效目標？
6、如何對試用員工進行溝通與輔導？
7、試用期間是否應該設定中途的考核環節，還是試用期滿僅需進行一次考核？
8、試用轉正考核流程有哪些風險點，轉正考核流程該如何設計？
9、結合法律規定，如何通過績效考核來證明勞動者「不符合錄用條件」？
10、《試用期辭退通知書》如何書寫，以避免違法解除的賠償金？
11、如何計算《勞動合同法》實施前後的解除勞動合同經濟補償金？
二、如何認定勞動者「轉正後不能勝任工作」及績效管理體系設計
1、怎樣理解「勞動者不能勝任工作，經過調崗或培訓後，仍不能勝任工作」？「不能勝任工作」是強調勝任能力，還是強調工作結果？
2、「調崗」是否隨意調整還是有條件的調整？如何根據績效考核結果對員工進行調崗？
3、績效面談、績效反饋算不演算法律上的「培訓」？
4、「不勝任工作」的情形包括哪些？
5、法律上如何證明勞動者「不能勝任工作」？
6、結合勞動法，如何設定、確定勞動者的績效目標？
7、同一崗位的月度指標是否在任何時候都一模一樣？
8、如何制定關鍵績效指標？績效指標如何分解？
9、沒有指標約束的工作，勞動者可能敷衍了事，怎樣應對？
10、沒有導入量化指標管理的企業，如何證明勞動者不勝任工作？
11、日常管理中的溝通與輔導環節，需要注意哪些細節問題？
12、績效考核是否每月考一次，還是每季度考一次，或是每年考一次？
13、勞動者對考核結果不確認、不認可，怎麼辦？
14、對績效考核不合格員工，如何合法辭退？
15、末位淘汰制的法律風險有哪些，該如何正確使用？
三、如何有效調整薪酬及薪酬管理體系設計
1、法律上「工資」的含義與范圍？
2、財務部的會計崗位與人事部的績效主管崗位，誰的工資應該多一些？
3、如何通過崗位價值評估解決內部薪酬公平性問題？
4、怎樣設計「工資等級體系表」？
5、固定工資的含義是什麼，浮動工資的含義是什麼，兩者比例該定多少才合理？
6、「以崗定級、以人定檔、以業績定獎金」，如何理解與操作？
7、內部罰款往往被認定為非法剋扣工資，那麼工資的扣除怎樣與薪酬體系進行配套設計？
8、如何結合績效考核結果進行調整薪酬、降低薪酬？
9、加班費基數究竟是工資總額，還是固定工資，或是由雙方約定？
10、如何防範勞動者離職後追討加班費？
11、不同的法定休假期間的工資支付標准有哪些？
12、如何防範離職後的勞動者回頭追討年終獎？
13、如何激勵員工既關心個人績效同時也關注企業/部門整體績效？
四、如何認定「嚴重失職」及崗位說明書設計
1、怎樣理解「嚴重失職，營私舞弊，給用人單位造成重大損害的」？
2、如何界定「輕微失職」、「一般失職」及「嚴重失職」？
3、「重大損害」是否必須體現為造成直接的經濟損失？
4、如何界定「重大損害」？
5、法律上如何證明勞動者「嚴重失職」？
6、如何合法辭退「嚴重失職」的員工？
7、「嚴重失職」與「營私舞弊」的區別？
8、「嚴重失職」與「不勝任工作的」區別？
9、如何預防核心員工營私舞弊，損害企業利益？
10、如何追究「嚴重失職、營私舞弊」者的法律責任？
11、通過什麼方法途徑，製作簡單有效的崗位說明書？
12、如何描述操作性強的崗位說明書？
13、如何運用崗位說明書預防勞動爭議？
五、如何認定「嚴重違紀違規」及懲處條例設計
1、怎樣理解「嚴重違反勞動紀律和管理規章制度」？
2、如何界定「一般違反」、「較重違反」及「嚴重違反」？
3、如何將任一違紀違規行為細分為「一般違反」、「較重違反」及「嚴重違反」？
4、如何通過懲罰制度明確「嚴重違紀違規」？
5、日常管理中，如何保留違紀違規的證據？
6、通過「錄音錄象、計算機、簡訊、電子郵件」等方式或載體保留的證據，是否有效？
7、法律上如何證明勞動者「嚴重違紀違規」？
8、對於違紀違規員工，該在什麼時間處理？
9、如何設計《違紀違規處分通知書》？
10、如何製作一份有利於用人單位在應訴時更好地舉證的《解除通知書》？
11、解除或者終止勞動關系必須書面送達員工，否則對員工不產生法律效力，如員工拒絕簽收時企業如何應對，如何送達，如何避免法律風險？
12、企業規章制度常見誤區及問題有哪些？
13、如何預防規章制度違反法律法規的規定所帶來的風險？
『捌』 建築企業技術負責人績效考核表
目前設計院在績效管理方面存在的問題：
1、考核方式的選擇沒有考慮崗位特點
經營層、技術管理層、生產部門負責人、職能管理人員、設計人員等不同崗位，其特點不一樣，考核方式也應不一樣。
2、部門職責和崗位職責不清，導致無法考核。
3、設計人員收入單純與產值掛鉤，忽視了對技術水平、設計質量等綜合指標的考核，導致生產技術人員重產值、輕質量，重個人、輕協作。
4、設計人員的項目考核辦法不健全。設計人員圍繞項目開展工作，更多是以某個項目組成員的身份參與到項目工作當中去。因此，對設計人員應該建立以項目為核心的項目考核體系，可以圍繞項目從項目進度、質量控制、服務提供、技術創新以及在項目過程中的協作性等幾個維度對設計人員進行考核。
5、不注重對日常工作的考核。許多設計企業的日常運行靠慣性在推動，沒有建立起有效日常工作推進考核機制。
6、年度經營管理績效計劃只有財務目標，職能部門的非財務性年度工作計劃和目標沒有體現到年度績效考核中。公司的經營績效計劃應該包括財務指標、客戶與市場指標、內部運營管理指標等方面。而目前的經營績效計劃是以財務指標為主，如產值指標、回款率，缺少管理類的指標，特別是職能部門缺乏具體的年度工作計劃和目標。
7、考核方式過於復雜，導致考核成本高，牽涉精力大。
8、考核操作性不強，評分方式不夠明確，導致考核評價缺乏標准。
9、考核關系的選擇不合理
一般來說，上級對下級進行考核是最有效和容易被考核者接受的一種考核關系。而對公司經營層和部分中層人員，由公司各部門負責人、骨幹以上所有員工進行考核，由於相互牽制，不利於上級對下級部門和員工的管理。
『玖』 哪位朋友幫忙給一份完整的建築設計公司績效考核、薪酬方面的制度謝謝！
你要的資料，可以關注一下《人力資源24模塊操作案例大全》，涉及到31個行業，7000個案例。是非常好的一套人力資源從業者的資料。你要的東西，里邊應有盡有·····
內容包括：
1、崗位分析
2、組織設計
3、勝任力素質模型
4、人力規劃
5、招聘與人才測評
6、培訓
7、績效管理
8、薪酬福利
9、人事制度手冊
10、企業文化
11、任職資格
12、職業生涯
13、員工手冊
14、滿意度調研
15、勞動法規、合同
16、報表及人事分析報告
17、經營管理
18、戰略管理
19、管理工作
20、領導力訓練
21、項目管理
22、心理學
23、激勵
24、企業管理