⑴ 新成立的建築工程公司該怎麼制定企業管理方案及未來發展方向
建築施工企業未來發展思路：
基於未來的環境和發展趨勢，建築施工企業在2013年及隨後的2-3年裡，該如何明確各自的發展思路呢？可以從推動商業模式創新、完善企業管理體系、全面實施精益建築三方面入手，助推建築施工企業發展。
1、 推動商業模式創新
企業界和投資界日益意識到，商業模式是資本市場甄別企業優劣的關鍵點，也是企業獲得成功的基石。商業模式本質上就是利益相關者的交易結構。商業模式解決的是企業戰略制定前的戰略問題，同時也是連接客戶價值和企業價值的橋梁。商業模式為企業的各種利益相關者提供一個將各方交易活動相互聯結的紐帶。一個好的商業模式最終總是能夠體現為獲得資本和產品市場認同的獨特企業價值。
建築施工企業處於行業價值鏈的中間環節，上游包括投資方、開發方、設計方，下游包括供應方、分包方、運營方等。國內大多數建築企業集中於工程產品價值鏈的實施階段，主要從事施工業務，受上下游各方力量擠壓，造成整個行業處於高產值、低利潤率的尷尬狀態。力求改變現狀的建築施工企業，可以對現有商業模式進行創新，轉換現有工程建設項目管理模式。近年來，一些國際上比較先進的工程公司如美國福路、中國建築等為了適應工程建設項目大型化、一體化以及大規模融資和分散項目風險的需要，紛紛向價值鏈兩端延伸，將原來位於價值鏈上下游利益相關方的業務內容轉換為本企業的業務，有效地實施建設項目的進度、費用和質量的控制，獲得最佳的投資效益有一定的現實意義。
建築施工企業的商業模式創新，突出體現在由原有施工總承包項目管理模式轉型為工程總承包項目管理模式，具體包括：設計-采購-施工總承包模式（即EPC）、設計-采購承包（即EP）、項目管理承包（即PMC）、建設-移交模式（即BT），建設-運營-移交模式（即BOT）。通常經過轉型後的建築施工企業，利潤率可從原有的2%-5%提升到15%以上。
圖：建築施工企業商業模式轉型示意
2、 完善企業管理體系
激勵的市場競爭和業主不斷提出的更高要求，迫使建築施工企業在未來需要不斷將內部管理從粗放型向精細化轉型，完善企業管理體系。慧朴管理認為，企業管理體系是一個以戰略為導向、以組織結構為框架、以管理控制系統為核心、以流程和制度為基礎的動態系統。
圖：企業管理體系框架
建築企業發展戰略規劃的制定過程中，要體現規劃的「方向、目標、措施」完整，「監控、評價」到位。發展思路要明確，提出產業結構與產品結構的發展方向；發展目標要具體並盡可能量化，落實到各項業務的主要財務指標及流程指標；有配套的戰略舉措及保障措施，包括戰略措施和實施計劃、年度經營計劃和預算、戰略執行績效的評估和控制；要對戰略規劃的績效進行分解及監控評價。
制定發展戰略規劃的要點包括：企業現狀及發展環境分析，主要通過對企業所面臨的內外部環境得出企業市場定位，以確定企業的戰略目標、使命和戰略任務；在設定每年度各項業務的規劃時，要以詳實的數據研判支持量化目標的確定；各項關鍵戰略舉措應能圍繞各項業務規劃目標展開，提出建築企業各項管理職能的提升目標及實施手段；保障措施言之有據，以保證各項規劃目標的實現及關鍵措施的實施為設定前提。
3、全面實施精益建築
面對嚴峻的市場競爭，我國建築企業必須要提高自身競爭力，為市場提供質量高、工期短、造價低的建築產品，先要能夠生存，進而不斷提高利潤率。為了客戶導向、高品質、成本效益的戰略主題落地，建築施工企業開始轉向製造業學習精益管理。從世界范圍來看，建築業的行業生產率遠遠低於製造業，工程質量也沒有達到讓人滿意的程度。據美國精益建造協會（LCI）研究，在美國通常人工的浪費占總人工費的10%-12%，材料的浪費占項目總成本10%左右，施工設計造成的浪費占項目總成本的6%-10%。精益建築的思想本質是要盡量消除所有可能的浪費，將「無效」的時間、產出，變為「有效」的時間、產出，追求建築施工企業利潤的最大化。
1992年，丹麥學者Lauris Koskela提出要將製造業已經成熟應用的生產原則包括精益管理等應用到建築業，以提高建築業的管理水平，並於1993年在IGLC（International Group of Lean Construction）大會上首次提出「精益建造」（Lean Construction）概念。通過眾多精益建造理論倡導者十多年的不懈努力，精益建造理論和成果日益豐富，主要的研究主題有以下十個方面：(1)基礎理論研究；(2)生產計劃和控制研究；(3)產品開發和設計管理研究；(4)建築生產系統設計；(5)建築企業文化和創新；(6)項目供應鏈管理研究；(7)預製件和開放型工程項目實施研究；(8)項目管理和信息系統結合；(9)安全、質量和環境；(10)合同和成本管理。
考慮到國內建築施工企業的管理現狀，建築產品的價值主體定義不清，對浪費的認識局限於殘次品和無需求的超量生產，建設過程被人為割裂，工業化水平低和供應鏈中企業缺乏協作等，對精益建造的研究應著重注意以下方面：建築產品的價值定義及價值生成機理；建築生產中的浪費識別；建築生產中的流和緩沖管理；精益建造下的承發包模式；工業化、模型化、標准化的研究；建築供應鏈管理；模擬、模擬等IT技術在精益建造中的應用。
精益建築的一個典型應用即為JIT采購及物流管理。建築生產過程，即是將大量的工料機等原料投入建築生產進而轉化為建築產品的過程，精益建造採用JIT模式實現物流管理。JIT 采購策略要點：①採用較少的供應商，甚至單源供應；②採用小批量采購的策略；③對供應商選擇的標准發生變化；④對交貨准時性的要求更加嚴格；⑤從根源上保障采購質量；⑥對信息交流的需求加強；⑦可靠的送貨和特定的包裝要求。
中國精益建造技術中心（LCTC）通過分析國際上研究和應用精益建造的機構和企業，認為可以將國際上已經成熟應用的精益建造管理方法借鑒到中國建築行業，並根據中國的國情加以改造，以提高中國建築業的整體競爭力。目前精益建造技術中心與上海慧朴企業管理有限公司合作，致力於學習國際先進的建築業管理方式，並根據國內建築業的實際情況進行修改和完善，在國內的建築業企業加以應用和實踐。
⑵ 企業制定戰略的基本依據和出發點是哪項
9.
企業制定營銷戰略的首要內容和基本出發點是（c
目標市場）
⑶ 制定公司戰略的依據是什麼畢業論文
企業戰略管理是一門關於如何制定、實施、評價企業戰略以保證企業組織有效實現自身專目標的藝術與科學。它屬主要研究企業作為整體的功能與責任、所面臨的機會與風險，重點討論企業經營中所涉及的跨越如營銷、技術、組織、財務等職能領域的綜合性決策問題。戰略並不是「空的東西」，也不是「虛無」，而是直接左右企業能否持續發展和持續盈利最重要的決策參照系。戰略管理則是依據企業的戰略規劃，對企業的戰略實施加以監督、分析與控制，特別是對企業的資源配置與事業方向加以約束，最終促使企業順利達成企業目標的過程管理。
1介紹
編輯
企業戰略管理是從全局和長遠的觀點研究企業在競爭環境下，生存與發展的重大問題，是現代企業高層領導人最主要的職能，在現代企業管理中處於核心地位，是決定企業經營成敗的關鍵。企業戰略管理是一個層次化的體系，理論認為公司戰略分為三個層次：公司戰略（Corporate Strategy）、經營戰略、職能戰略（Function Strategy）,每個層次針對企業不同層次的戰略制定、實施和評價、控制行為進行管理。
⑷ 如何做好建築施工企業的發展定位
方案來如下：
第自一條
為規范中央企業發展戰略和規劃的編制與管理工作，提高企業發展戰略和規劃的科學性和民主性，依法履行出資人職責，根據《中華人民共和國公司法》、《企業國有資產監督管理暫行條例》等法律法規，制定本辦法。
第二條
本辦法所稱中央企業，是指國務院國有資產監督管理委員會（以下簡稱國資委）履行出資人職責的企業（以下簡稱企業）。
第三條
本辦法所稱企業發展戰略和規劃，是指企業根據國家發展規劃和產業政策，在分析外部環境和內部條件現狀及其變化趨勢的基礎上，為企業的長期生存與發展所作出的未來一定時期內的方向性、整體性、全局性的定位、發展目標和相應的實施方案。
第四條
企業發展戰略和規劃的管理，是指國資委根據出資人職責依法對企業發展戰略和規劃的制訂程序、內容進行審核，並對其實施情況進行監督。
⑸ 如何制定建築企業發展戰略與規劃
方案如下：
第一條
為規范中央企業發展戰略和規劃的編制與管理工回作，提高企業發展戰略答和規劃的科學性和民主性，依法履行出資人職責，根據《中華人民共和國公司法》、《企業國有資產監督管理暫行條例》等法律法規，制定本辦法。
第二條
本辦法所稱中央企業，是指國務院國有資產監督管理委員會（以下簡稱國資委）履行出資人職責的企業（以下簡稱企業）。
第三條
本辦法所稱企業發展戰略和規劃，是指企業根據國家發展規劃和產業政策，在分析外部環境和內部條件現狀及其變化趨勢的基礎上，為企業的長期生存與發展所作出的未來一定時期內的方向性、整體性、全局性的定位、發展目標和相應的實施方案。
第四條
企業發展戰略和規劃的管理，是指國資委根據出資人職責依法對企業發展戰略和規劃的制訂程序、內容進行審核，並對其實施情況進行監督。
⑹ 企業的戰略目標制定的依據有哪些
一、企業戰略依據：企業戰略是指企業根據環境的變化，本身的資源和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力，並通過差異化在競爭中取勝，隨著世界經濟全球化和一體化進程的加快和隨之而來的國際競爭的加劇，對企業戰略的要求愈來愈高。
每一種經營都是根據某種戰略來進行的。戰略是公司前進的方向，是公司經營的藍圖，公司依此建立其對客戶的忠誠度，贏得一個相對其競爭對手持續的競爭優勢。戰略的目的在於建立公司在市場中的地位，成功地同競爭對手進行競爭，滿足客戶的需求，獲得卓越的公司業績。
所有的營銷決策都是戰略性的。每個公司都必須根據自己在行業中的市場地位以及它的市場目標、市場機會和可利用資源確定一個最有意義的營銷戰略。營銷戰略和營銷計劃是整個公司總體戰略制定和規劃的核心所在。正如通用電氣公司的戰略計劃經理所說：「營銷經理在戰略制定的過程中至關重要，他在確定企業任務中負有領導的責任：分析環境、競爭和企業形勢；制定目標、方向和策略；擬定產品、市場、分銷渠道和質量計劃，從而執行企業戰略。他還要進一步參與同戰略密切相關的方案制定和計劃實施活動。」
二、如何進行企業規劃：
那麼如何進行企業規劃呢？現介紹「企業規劃十步法」：
第一步，明確目的。我們要干什麼？為什麼存在？我們將對用戶有何貢獻？對這幾個問題的答案其實就是企業宗旨。許多企業不重視這一點，管理層思想混亂，致使在經營方針上一個經理一個做法，給短期行為創造了溫床，為企業發展埋下了隱患。第二步，制訂五年目標。未來的三至五年內我們的目標是什麼？達到這些目標的關鍵何在？五年目標要建立在進行可行性研究的基礎上。
第三步，確定客戶。我們有什麼機會？我們將主要關注哪些市場？哪些客戶不是我們的？哪些是我們的潛在客戶？在這些市場中客戶的需要和渠道是什麼？
第四步，確定競爭優勢。誰是市場中的潛在對手？他們的策略是什麼？我們將用什麼技術和方法去競爭？任何企業要生存，必須要找出其在市場上生活的優勢所在。
第五步，找出理想的解決辦法。我們的用戶想達到什麼目標？能夠有助於他們將來成功的理想方案是什麼？找出理想的解決辦法，古人稱之為「權衡」，權衡的標準是：兩利相權取其大，兩害相權取其輕。企業管理層應針對問題，提出多種備選方案，權衡利弊，最終找出理想的方案。第六步，發展和執行計劃。關於理想的用戶解決方案我們有什麼戰略上的響應？我們將如何實施策略？我們需要誰的幫助？我們的方案分階段進行的時間表能否跟進市場的發展？
第七步，財務分析。在計劃中財務上的結果是什麼？值得這樣做嗎？我們現有的財政狀況允許我們實施制訂的計劃嗎？如果不允許，是否需要制訂融資計劃？融資成本多大？第八步，潛在的和外在的問題分析。哪些情況會影響我們實際目標？哪一種影響最大？我們的應急計劃是什麼？企業在其發展過程中，經常會受到一系列不確定因素的影響，對此企業應有充分的估計。
第九步，相互依賴性分析。要向用戶提供完整的方案，有哪些因素使我們無法獨立運作？我們將如何處理這些問題？要不要建立企業聯盟？
第十步，制訂第一年計劃。在今年我們需要開始哪些重點項目以便達到長遠目標？時間表如何排定？需要採取什麼行動？需要什麼樣的標准來衡量我們的經營業績以及是否達到我們的長期和短期目標？在進行企業規劃時，要綜合運用形勢分析圖、市場分析圖等規劃工具。運用形勢分析圖的分析要點為：政府及其政策、經濟氣候、新經濟增長點、技術突破、業內用戶的需要、將來可能的用戶需要以及某些不確定因素；運用市場分析圖的要點為：現有競爭對手、退出者、進入者、通常用什麼產品或渠道、服務手段、供應商、市場趨勢、挑戰及機會。
企業規劃活動要求公司高層經理、相關部門經理和重要部門的下一級主管經理參加。在進行規劃活動過程中，與會者所涉及到的一些問題往往會出現認識比較模糊、不知其然的現象。因此，企業規劃並不是一次開會就能完成的，需要經過幾次循環討論。並且每次討論，最好在企業規劃專家的指導下進行。請專家指導企業規劃過程的好處在於：首先，專家作為第三方參與規劃過程，能保證規劃的客觀公正。其次，專家在進行指導時，制訂出一系列規則，要求參與規劃者遵守，減少了與會者職務、人際關系等因素對規劃活動的影響。最後，專家能運用其專業知識及經驗，引導規劃過程，並對討論結果進行總結，准確地表述出企業的各項特徵，從而制訂出完美的企業規劃文本。
⑺ 企業戰略依據什麼來制定怎麼進行企業規劃
以下供參考：
一、企業戰略依據：企業戰略是指企業根據環境的變化，本身的資源和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力，並通過差異化在競爭中取勝，隨著世界經濟全球化和一體化進程的加快和隨之而來的國際競爭的加劇，對企業戰略的要求愈來愈高。
每一種經營都是根據某種戰略來進行的。戰略是公司前進的方向，是公司經營的藍圖，公司依此建立其對客戶的忠誠度，贏得一個相對其競爭對手持續的競爭優勢。戰略的目的在於建立公司在市場中的地位，成功地同競爭對手進行競爭，滿足客戶的需求，獲得卓越的公司業績。
所有的營銷決策都是戰略性的。每個公司都必須根據自己在行業中的市場地位以及它的市場目標、市場機會和可利用資源確定一個最有意義的營銷戰略。營銷戰略和營銷計劃是整個公司總體戰略制定和規劃的核心所在。 正如通用電氣公司的戰略計劃經理所說：「營銷經理在戰略制定的過程中至關重要，他在確定企業任務中負有領導的責任：分析環境、競爭和企業形勢；制定目標、方向和策略；擬定產品、市場、分銷渠道和質量計劃，從而執行企業戰略。他還要進一步參與同戰略密切相關的方案制定和計劃實施活動。」
二、如何進行企業規劃：
那麼如何進行企業規劃呢？現介紹「企業規劃十步法」：
第一步，明確目的。我們要干什麼？為什麼存在？我們將對用戶有何貢獻？對這幾個問題的答案其實就是企業宗旨。許多企業不重視這一點，管理層思想混亂，致使在經營方針上一個經理一個做法，給短期行為創造了溫床，為企業發展埋下了隱患。 第二步，制訂五年目標。未來的三至五年內我們的目標是什麼？達到這些目標的關鍵何在？五年目標要建立在進行可行性研究的基礎上。
第三步，確定客戶。我們有什麼機會？我們將主要關注哪些市場？哪些客戶不是我們的？哪些是我們的潛在客戶？在這些市場中客戶的需要和渠道是什麼？
第四步，確定競爭優勢。誰是市場中的潛在對手？他們的策略是什麼？我們將用什麼技術和方法去競爭？任何企業要生存，必須要找出其在市場上生活的優勢所在。
第五步，找出理想的解決辦法。我們的用戶想達到什麼目標？能夠有助於他們將來成功的理想方案是什麼？找出理想的解決辦法，古人稱之為「權衡」，權衡的標準是：兩利相權取其大，兩害相權取其輕。企業管理層應針對問題，提出多種備選方案，權衡利弊，最終找出理想的方案。 第六步，發展和執行計劃。關於理想的用戶解決方案我們有什麼戰略上的響應？我們將如何實施策略？我們需要誰的幫助？我們的方案分階段進行的時間表能否跟進市場的發展？
第七步，財務分析。在計劃中財務上的結果是什麼？值得這樣做嗎？我們現有的財政狀況允許我們實施制訂的計劃嗎？如果不允許，是否需要制訂融資計劃？融資成本多大？ 第八步，潛在的和外在的問題分析。哪些情況會影響我們實際目標？哪一種影響最大？我們的應急計劃是什麼？企業在其發展過程中，經常會受到一系列不確定因素的影響，對此企業應有充分的估計。
第九步，相互依賴性分析。要向用戶提供完整的方案，有哪些因素使我們無法獨立運作？我們將如何處理這些問題？要不要建立企業聯盟？
第十步，制訂第一年計劃。在今年我們需要開始哪些重點項目以便達到長遠目標？時間表如何排定？需要採取什麼行動？需要什麼樣的標准來衡量我們的經營業績以及是否達到我們的長期和短期目標？ 在進行企業規劃時，要綜合運用形勢分析圖、市場分析圖等規劃工具。運用形勢分析圖的分析要點為：政府及其政策、經濟氣候、新經濟增長點、技術突破、業內用戶的需要、將來可能的用戶需要以及某些不確定因素；運用市場分析圖的要點為：現有競爭對手、退出者、進入者、通常用什麼產品或渠道、服務手段、供應商、市場趨勢、挑戰及機會。
企業規劃活動要求公司高層經理、相關部門經理和重要部門的下一級主管經理參加。在進行規劃活動過程中，與會者所涉及到的一些問題往往會出現認識比較模糊、不知其然的現象。因此，企業規劃並不是一次開會就能完成的，需要經過幾次循環討論。並且每次討論，最好在企業規劃專家的指導下進行。請專家指導企業規劃過程的好處在於：首先，專家作為第三方參與規劃過程，能保證規劃的客觀公正。其次，專家在進行指導時，制訂出一系列規則，要求參與規劃者遵守，減少了與會者職務、人際關系等因素對規劃活動的影響。最後，專家能運用其專業知識及經驗，引導規劃過程，並對討論結果進行總結，准確地表述出企業的各項特徵，從而制訂出完美的企業規劃文本。
⑻ 企業發展戰略制定的方法
從企業的實際出發，如何有效地制定並執行戰略呢，本文談一下個人的一些心得體會。
1．願景。願景是指企業想往哪個方向發展。願景非常重要，如果一個企業的願景不明確，肯定在持續經營中會出現很多的問題。很多企業不太注意願景，認為不過是一段文字描述，很虛無。其實願景對一個企業非常重要，關鍵是企業的所有者是否真心相信你的願景，並有效地把它傳播到每個內部的利益相關者使他們確認，並真的往這方面去做。真心想要做未必做的成，但是有成功的可能，如果不真心看中願景那肯定是做不成的。在這個方面主要是企業的所有者以及高管們必須重視起這個環節。一個企業提出的願景是一個長期的目標。因此正是因為從長期的角度來考量，企業必須在運營的過程中保持一貫性，而這種一貫性才能真正沉澱出企業的品牌、風格以及客戶所認同的價值。所以說願景一定是企業長期的目標追求。
2．目標。目標分為中長期目標和短期目標。對於這兩類目標的設定，是應該根據企業的規模所決定的，不能一概而論。對於一個大型的企業短期的目標可能是一年，長期的目標可能是五年；但對於一個小企業而言，一個季度就是短期目標，一年就是長期的目標。目標本身的基本含義就是財務目標，制定時應反復考慮，力爭科學。同時在制定發展策略和業務布局等環節時，需要不斷地反向評估這個目標定的是否現實。如何確定目標和企業的所有者體現出來的風格及意識是有關聯的。很多企業在定目標時往往容易定的過高，結果跟實際做的差距太大，亦或在中途不斷修正目標，結果成了「打哪兒指哪兒」，目標失去了牽引力與嚴肅性。很多比較成熟的企業在制定目標時會對目標做反復地討論，使目標在各種可能的假設環境下有一個合理的彈性。但在最低目標確定後則必須要達到，否則會影響整體戰略布局。
3．發展策略，也可稱為路線。它是為實現目標而明確做什麼，不做什麼，用什麼方法做。比如一個房地產公司決定怎樣拿地，怎樣融資，做住宅還是商業，本區域發展還是全國化發展，出租還是出售等。大的方向定下來的，其實就是發展策略。在這個層面更多的是結合內外部環境與資源的因素所進行的綜合性選擇，既需要企業所有者直覺的判斷也需要策略部門理性的分析。一般來說，企業在這個階段需要進行客觀狀況與主觀狀況兩個維度的分析。對於客觀狀況進行分析，目前有很多的模型可供選擇，包括如SCP、PEST、SWOT、7S等。
對於主觀狀況分析，主要是指對企業內部的核心競爭力進行分析。在普拉哈拉德和哈默爾看來，核心競爭力首先應該有助於公司進入不同的市場，它應成為公司擴大經營的能力基礎。其次，核心競爭力對創造公司最終產品和服務的顧客價值貢獻巨大，它的貢獻在於實現顧客最為關注的、核心的、根本的利益，而不僅僅是一些普通的、短期的好處。最後，公司的核心競爭力應該是難以被競爭對手所復制和模仿的。通俗點說企業的核心能力或者核心競爭力就是你會干什麼，你特別會干什麼，而且是別人很難直接模仿的，這就是核心競爭力。很多企業總會把自己所擁有的資源視為核心競爭力，這其實是一種誤區。企業為什麼在制定戰略的過程中必須關注核心能力？是因為只有研究透了之後才能明白，你能幹什麼、應該干什麼，也就是說你的業務重心應該放在哪裡。同時，核心競爭力也不是一成不變的，它是需要不斷地向願景的方向進行轉移的，不能認為一種東西永遠是企業的核心競爭力。比如聯想集團在十多年以前，總結自己的核心競爭力有三點：市場開拓與渠道控制力、物流能力、終端產品設計能力。但是隨著計算機產業的發展以及聯想全球化的發展，其核心競爭力已逐步演變為並購、技術及渠道增值。
4．業務布局。在明確了核心競爭力後，可以將明確產品業務組合（WHAT、WHRER、WHO）、業務的價值定位與成長階梯（WHEN）以及如何實現價值（HOW）的組合稱之為業務布局。
以上回答你滿意么？
⑼ 企業制定戰略決策的基礎和依據
首先企業需要有建立明確戰略目標和方向的意識，在此基礎上，再考慮如何將目標進行分解，並落實在計劃和預算中，企業必須建設和完善戰略制訂及執行保障流程體系，將戰略——計劃——預算有效鏈接，使企業發展更有目標性和計劃性，使資源配置更具有效性， 達到對企業運作過程的事前、事中、事後控制，通過對執行情況的回顧和改進，有效指導企業朝著正確的目標和方向發展。
一、戰略及預算管理解決方案
通過對多家企業的訪談調研發現，對於發展到一定規模並且已經有戰略目標和方向的企業而言，他們困惑的主要問題在於戰略分解和戰略執行方面：如何保證戰略分解過程中橫向和縱向的有效協同?如何保證戰略與計劃預算的有效銜接?如何保證預算編制過程的有效協同?如何保證戰略與預算被有效執行?
因此，為實現企業的戰略目標，首先要明確與這種戰略相適應的是怎樣的管控模式，在確定管控模式基礎下，明確總部的管控深度問題，即明確哪些戰略目標和舉措是總部應該事先確定並下達給下屬單位分解的，哪些是下屬單位自行制定並由總部質詢確定的。在這樣的管控模式下，需要配備怎樣的流程，才能保證企業的有效運作。其次，為了保證整個公司的戰略一致性，需要建立戰略制訂與執行保障流程體系，通過建立整體管理時鍾，明確總部各部門和下屬單位在戰略制訂和預算制訂過程中大的協同時間點以及戰略與計劃預算在時間上的銜接。通過對戰略規劃內容框架的細分及對時鍾的細化，梳理跨部門、跨組織的系列會議，推動戰略制訂過程中橫向與縱向協同。通過梳理優化預算制訂流程，促進預算制訂過程中的協同，識別出關鍵控制點，增強預算對運營的風險控制;通過建立有效的戰略回顧會議體系及改進機制、預算的滾動預測及調整機制，對戰略和預算執行進行檢驗和調整。
二、案例分享
泉潤公司(化名)是一家快消品企業，自組織變革以來，很多之前流轉順暢、協同較好的流程如今都出現了問題，很多的授權已經不那麼清晰了，AMT咨詢項目組通過對總部各職能部門及下屬單位各業務和職能部門相關人員大量訪談調研發現，目前泉潤公司主要問題體現在：營銷和製造系統各自運作，業務部門和職能部門各自為戰，在戰略和預算管理過程中缺乏有效協同，職責許可權定義也不清晰。
三、具體而言，在戰略管理、預算管理方面主要存在以下問題：
戰略管理：總體發展戰略與業務和職能戰略規劃缺乏有效銜接，各業務戰略與職能戰略規劃制定以部門為單位，使得職能戰略缺乏對業務戰略的支撐，難以形成組織合力。因為缺乏有效的質詢和回顧改進機制，從而無法保證對戰略制訂過程的有效控制和戰略執行過程的及時改進。
預算管理：預算目標的確定不及時而且經常改動，缺乏權威性，導致整個預算流程不順暢;預算流程時鍾缺乏整體協同，出現職能部門開始做預算時，業務的指標還沒有出來的現象;預算執行過程中，缺乏滾動預測及預算調整機制來保證預算執行的有效性。
四、通過對泉潤公司現狀問題分析，提出以下幾點解決方案：
1、 根據公司的業務特徵和發展階段，明確適合公司的管控模式。
企業常見的管控模式有財務管控型、戰略管控型和運營管控型。運營管控型是總部職能部門對下屬企業的日常經營運作進行管理，為保證戰略目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。財務管控型是總部只負責集團的財務、資產運營和財務規劃、投資決策和實施監控以及對外部企業的收購、兼並工作，下屬企業每年給定各自的財務目標，並確保年末完成。戰略管控型是總部負責集團的財務、資產運營和集團總體的戰略規劃，各下屬單位同時也要制定自己的戰略規劃，並提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃並給予建議，批准其預算，再交由下屬企業執行。從泉潤公司一體化的目標出發，在綜合考慮目前發展階段和對市場快速響應的需求下，AMT咨詢項目組和景潤公司內部高層共同討論確定了適合景潤公司的管控模式，並在此基礎上，進一步明確公司發展戰略要控制什麼，控制的原則是什麼。項目組將公司發展戰略需要控制的內容框架固化在戰略制訂模板中。公司管控模式的確立對後續流程框架和時鍾的建立，梳理優化流程也提供了方向和指引。
管控模式對流程的要求
2、 建立戰略管理、預算管理流程框架和整體時鍾，為梳理優化流程、促進各層級協同工作奠定基礎。
首先，公司需要明確戰略制訂與執行保障管理流程和預算管理流程的目的和KPI，包括結果性和過程性指標，使得流程執行情況有判斷依據，為後續流程的評估與改進提供參考。其次，在明確管控模式的基礎上，建立戰略制訂與執行保障管理流程和預算管理組織及職責，明確管理組織架構、相關責任人和職責。
然後，以平衡計分卡為戰略管理工具，建立戰略制訂與執行保障流程框架和時鍾，明確了與預算管理、績效管理流程的介面，在時鍾上保證公司發展戰略制定——業務/職能戰略規劃制定——3年財務規劃制定——年度計劃制定——年度預算和績效考核制定的合理性和連貫性，明確戰略回顧的頻率和各組織層級回顧機制。建立預算管理流程框架和時鍾，明確從預算目標確立——預算編制——預算執行回顧——調整與滾動預測的整體運作節拍，細化預算編制流程時鍾，將總部各職能部門及下屬單位的預算編制時間點協同起來，確保預算編制過程所需要的溝通及數據傳遞能更具有效性和及時性。