建築業對標

Ⅰ 在《招標法》中，對標的與注冊資金的要求是怎麼規定的

《招標投標法》中未對標的和注冊資金有要求，只對資質有要求：

《中華人民共和國招標投標法》

第二十五條 投標人是響應招標、參加投標競爭的法人或者其他組織。

依法招標的科研項目允許個人參加投標的，投標的個人適用本法有關投標人的規定。

第二十六條 投標人應當具備承擔招標項目的能力；國家有關規定對投標人資格條件或者招標文件對投標人資格條件有規定的，投標人應當具備規定的資格條件。

第四十一條 中標人的投標應當符合下列條件之一：

（一）能夠最大限度地滿足招標文件中規定的各項綜合評價標准；

（二）能夠滿足招標文件的實質性要求，並且經評審的投標價格最低；但是投標價格低於成本的除外。

(1)建築業對標擴展閱讀

投標開標的要求：

《中華人民共和國招標投標法》

第三十六條 開標時，由投標人或者其推選的代表檢查投標文件的密封情況，也可以由招標人委託的公證機構檢查並公證；經確認無誤後，由工作人員當眾拆封，宣讀投標人名稱、投標價格和投標文件的其他主要內容。

招標人在招標文件要求提交投標文件的截止時間前收到的所有投標文件，開標時都應當當眾予以拆封、宣讀。 開標過程應當記錄，並存檔備查。

第三十七條 評標由招標人依法組建的評標委員會負責。

依法必須進行招標的項目，其評標委員會由招標人的代表和有關技術、經濟等方面的專家組成，成員人數為五人以上單數，其中技術、經濟等方面的專家不得少於成員總數的三分之二。

前款專家應當從事相關領域工作滿八年並具有高級職稱或者具有同等專業水平，由招標人從國務院有關部門或者省、自治區、直轄市人民政府有關部門提供的專家名冊或者招標代理機構的專家庫內的相關專業的專家名單中確定；一般招標項目可以採取隨機抽取方式，特殊招標項目可以由招標人直接確定。

與投標人有利害關系的人不得進入相關項目的評標委員會；已經進入的應當更換。

評標委員會成員的名單在中標結果確定前應當保密。

第三十八條 招標人應當採取必要的措施，保證評標在嚴格保密的情況下進行。 任何單位和個人不得非法干預、影響評標的過程和結果。

Ⅱ 如何把全面從嚴治黨貫徹到建築企業生產管理中

事實證明，黨建強企業發展就強。這是黨組織作用發揮、優勢轉化的重要體現。隨著社會主義市場經濟的不斷發展和國有企業戰略轉型的持續推進，以柳鋼集團、投資集團等為代表的自治區直屬企業黨組織和廣大黨員幹部，積極主動把握大局大勢，深刻認識全面從嚴治黨對國有企業黨的建設提出的新任務、新要求，緊密結合企業實際情況，創新思路，探索方法，大膽實踐，以黨建工作推進企業各項工作，使黨的建設與企業改革發展同頻共振，取得了較好的成效。
（一）思想教育從嚴，著力於擰緊「總開關」
1.嚴抓政治教育，理論學習不間斷。
2.嚴抓黨性教育，紀律約束不放鬆。
3.嚴抓引導教育，穩定隊伍不懈怠。
（二）幹部管理從嚴，著力於提振「精氣神」
1.嚴抓承諾踐諾，強化幹部責任擔當。
2.嚴抓履職盡責，強化工作執行落實
3.嚴抓選人用人，強化透明度公信度。
（三）落實責任從嚴，著力於促進「兩手抓」
1.嚴抓常態管理，層層壓實責任。
2.嚴抓績效考評，提升重視程度。
3.嚴抓組織建設，創新實踐載體。
（四）制度執行從嚴，著力於增強「硬約束」
1.嚴抓責任機制，檢驗黨建成效。
2.嚴抓制約機制，加強監督約束。
3.嚴抓巡查機制，促進工作規范。
二、當前國有企業落實全面從嚴治黨責任、加強黨建工作方面存在的問題和不足
黨建工作是國有企業核心競爭力的重要組成部分，企業任何時候都不能放鬆、更不能削弱黨建工作。對於客觀存在的思想認識和責任落實不夠到位、從嚴治黨力度仍然不足、黨務幹部素質有待提升等問題和不足，企業黨組織必須保持清醒認識，高度重視、認真反省，下大力氣持續改進、加以解決。
（一）思想認識不夠到位，重經營、輕黨建
（二）責任落實不夠到位，黨建工作開展不平衡
（三）從嚴治黨力度仍然不足，黨員作用發揮不明顯
（四）黨務幹部素質有待提升，重視激勵不夠
三、落實全面從嚴治黨責任、堅持加強國有企業黨建工作的探討和思考
中共中央辦公廳印發的《關於在深化國有企業改革中堅持黨的領導加強黨的建設的若干意見》強調指出，堅持黨的領導是我國國有企業的獨特優勢。在協調推進「四個全面」戰略布局的偉大進程中，必須毫不動搖堅持黨對國有企業的領導，毫不動搖加強國有企業黨的建設。當前，全面深化國企改革發展正處於攻堅階段和關鍵時期，新常態下經濟下行壓力仍未緩解，企業所面臨的形勢更加復雜、挑戰更加嚴峻，對企業各級黨組織、廣大黨員幹部提出了更高要求。黨的建設作為國有企業的獨特優勢，抓實了就出生產力，抓細了就出凝聚力，抓強了就出戰鬥力。越是攻堅克難，越要充分發揮黨的政治優勢，從嚴從實抓好黨建工作，全面提升整體水平，使黨建工作與企業發展融合促進、共同發展。
（一）堅持思想建設突出「深」字，強化政治引領
1.統一思想認識，適應全面從嚴治黨新常態。國有企業各級黨組織和黨員幹部特別是領導幹部要進一步增強對黨要管黨、從嚴治黨的重要性和緊迫性的認識，切實把全面從嚴治黨作為企業工作的重中之重，把加強黨的建設作為頭等大事，不斷適應國企黨建工作新常態。要認真落實「四個全面」的戰略布局和五大發展理念，把堅持黨的領導作為深化企業改革發展必須堅守的政治方向，把加強黨的領導與完善公司治理統一起來，把黨建工作總體要求寫入公司章程，堅持「四個同步」（即堅持黨的建設與企業改革發展同步謀劃、黨的組織及工作機構同步設置、黨組織負責人及黨務工作人員同步配備、黨的工作同步開展），實現「四個對接」（即體制對接、機制對接、制度對接和工作對接），充分發揮黨委的政治核心作用、黨支部的戰斗堡壘作用和黨員的先鋒模範作用，把黨的優勢轉化為企業的創新優勢、發展優勢和競爭優勢。
2.強化職責意識，落實全面從嚴治黨主體責任。企業黨組織要進一步加強對黨建工作的組織領導，從嚴從實推進黨的建設，全面提高黨建工作科學化水平，充分調動企業黨員和職工的積極性，凝聚力量、形成合力，確保黨要管黨、從嚴治黨落到實處、形成常態。二級黨組織書記要嚴格履行第一責任人職責，履行好組織賦予的使命，牢固樹立「抓好黨建是本職、不抓黨建是失職、抓不好黨建是不稱職」的意識，切實在履責、盡責上下功夫，統籌擺布好黨建工作與經營管理的關系，合理安排精力時間，堅持每月召開會議研究落實黨建工作的重大問題，堅持定期加強對基層黨建工作的考核檢查，對工作有力、成效明顯、考核靠前的進行表彰獎勵，對工作薄弱、問題較多、考核較差的進行問責懲戒，逐級傳導黨建責任，層層壓實，形成聚精會神抓黨建的新常態，不斷推動企業發展壯大。
3.堅定理想信念，形成高度的思想自覺。企業黨組織在改革發展過程中必須從嚴抓好思想建設，堅定廣大黨員幹部的理想信念，以高度的思想自覺引領高度的改革自覺、發展自覺。要以中國特色社會主義理論體系和黨章黨規黨紀為核心，通過開展「學黨章黨規、學系列講話，做合格黨員」學習教育，通過經常性、階段性、專題性的教育培訓、黨性鍛煉，進一步深化黨員幹部的思想政治、理想信念、黨性修養、道德品行和警示教育等。要堅持學習態度不端正的放過，思想認識水平不提高不放過，學風學紀不嚴肅不放過，真正使靈魂凈化、思想充電、精神補鈣，引導廣大黨員特別是黨員領導幹部進一步增強政治意識、大局意識、核心意識、看齊意識，牢固樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，切實把幹事創業謀發展作為最大的政治責任，為企業攻堅克難、轉型發展凝聚共識和力量。
（二）堅持組織建設突出「強」字，推動改革發展
1.深化服務型黨組織建設，體現黨的政治優勢。企業黨組織要把黨組織的政治功能與服務功能有機統一起來，使黨建工作更進一步融入中心，更好服務大局，做到黨組織既要「覆蓋」更要有效「覆蓋」，有力推進企業優化產業結構、轉變發展方式、提升能力實力。重點要圍繞服務企業改革發展，做到「四主動」，即為深化企業改革主動凝聚力量，為企業生產經營主動參與決策，為幹部職工主動提供正確輿論導向，為維護幹部職工合法權益主動分憂擔責。通過深化「三服務三促進三加強」為主題的服務型黨組織建設（即服務企業促發展，服務黨員促爭先，服務職工促和諧，加強服務平台建設、服務隊伍建設、服務機制建設）,將黨建工作滲透、融入和延伸、拓展到企業生產經營、降本增效、精細管理、對標挖潛、改革創新的各個環節、方方面面，在服務中體現黨的政治優勢，進一步增強黨組織的凝聚力感召力戰鬥力。
2.深化黨支部標准化建設，築牢黨的基層組織。企業黨支部是黨在企業中的最基層組織，是黨的全部工作和戰鬥力的基礎。企業黨組織要結合實際，對每個基層黨支部進行一次調查摸底、客觀評估、分類定級，按照「鞏固先進、推動一般、整頓後進」的思路，堅持經常、長期、扎實抓好後進及一般黨支部的整改提高工作，努力使每一個基層黨支部在原有基礎上都有新的提高。基層黨支部要根據「建設好的支部班子、培養好的黨員隊伍、建立好的黨建制度、形成好的黨群關系、創造好的工作業績」的工作目標，按照堅持標准、注重經常、講求實效的要求，通過嚴肅黨內組織生活，嚴格執行「三會一課」制度，定期組織召開支委會議、黨員大會，堅持、完善黨小組會和黨課學習制度，確保黨組織各項制度落實；通過正常有效開展創先爭優、承諾踐諾等活動，規范使用《黨支部工作手冊》等，建立和完善各項基礎資料，形成標准、規范化的運行模式，把全面從嚴治黨要求體現到基層黨支部日常工作中，使每個黨支部都強起來。
（三）堅持隊伍建設突出「實」字，以上率下推進
1.嚴格幹部選用和監管，規范履職行為。企業黨組織要堅持黨管幹部原則，始終把握「20字」好乾部標准，嚴把關口，從實考察，從優選拔，注重培養選拔政治強、懂專業、善經營、敢擔當、作風正的幹部，把有真本事的幹部選出來、用起來。嚴格執行幹部選拔任用責任追究、倒查機制，嚴防「帶病提拔」「帶病上崗」，堅決整治選人用人不正之風，形成正確的選人用人導向。要從嚴加強幹部的日常監督約束，特別是8小時以外的監督，堅持嚴在早、嚴在小，抓苗頭、抓預防，強化令行禁止、步調一致的意志，採取書面提示、組織談話、約談警示、整改明示等多種形式，加強對幹部的經常性提醒教育，真正成為帶領職工快速實現企業改革發展的領頭雁、主心骨。要進一步探索和建立幹部「下」的機制，明確「下」的具體情況、認定標准和處理措施，確實做到真管真嚴、敢管敢嚴、長管長嚴，破解幹部能上不能下的難題，對政治上不守規矩、廉潔上不幹凈、工作上不作為不擔當或能力不夠、作風上不實在的幹部，堅決進行組織調整，形成能者上、庸者下、劣者汰的良好局面。
2.加大黨務幹部培養管理，打造復合型隊伍。企業黨組織要堅持把黨務幹部隊伍建設作為一項系統工程來抓，以選優、育強、管好黨務幹部為重點，著力打造一支素質好、結構優、能力強、干勁足的復合型黨務幹部隊伍。選優是要把那些信念堅定、開拓創新、敢於擔當、熱愛黨的工作的優秀黨員充實到黨務幹部隊伍中來，按比例配齊專（兼）職黨務工作人員，特別是選優配齊黨組織書記。育強是要堅持加強黨務幹部崗位培訓教育，特別是強化對新上崗黨務工作者的專項業務培訓，定期開展觀摩學習、座談研討、微信交流等，切實提高黨務幹部抓黨建工作的能力和水平。管好是要健全完善黨務幹部激勵約束制度，創造工作條件、提供必要支持、加強責任考核,使黨務工作者「幹事有平台、待遇有保障、發展有空間」，並通過滿意度測評、業務競賽等方式，強化日常管理監督、考評結果運用，及時調整、撤換不勝任的黨務幹部，切實從上到下形成從嚴從實抓黨建的強大合力。
3.從嚴教育管理黨員，發揮先鋒模範作用。企業黨組織要堅持效果導向和問題導向相結合，研究制定企業加強新形勢下發展黨員工作和黨員管理的實施意見，堅持發展黨員質量保證體系，建立健全黨員能進能出機制，從源頭上控量保質，嚴把黨員發展「入口」，疏通黨員隊伍「出口」，嚴肅處置不合格黨員。堅持把紀律和規矩挺在前面，以貫徹落實黨內兩部法規為契機，不斷加強黨員幹部的監督管理，嚴格執行雙重組織生活、主題黨日活動、黨性定期分析、民主評議黨員等制度，增強黨內生活的政治性、原則性和戰斗性。建立健全黨員立足崗位創先爭優長效機制，積極探索黨員目標管理、星級評定、記實管理等方式，深化黨員「亮身份、亮承諾、亮業績」等活動，深入挖掘和培育黨員先進典型，引導黨員幹部自覺履職盡責創先進、立足崗位爭優秀，努力建設一支信念堅定、素質優良、規模適度、結構合理、紀律嚴明、作用突出的黨員隊伍。
（四）堅持制度建設突出「嚴」字，狠抓工作落實
1.健全工作運行體系，落實從嚴治黨責任。企業黨組織要堅持靠制度來管黨治黨，結合實際認真研究制定企業落實全面從嚴治黨責任的實施辦法，明確分解落實從嚴治黨的重點任務，使之成為企業切實履行從嚴治黨的政治責任,進一步健全黨建工作領導體制,全面抓好從嚴治黨工作，積極構建黨建工作新格局的綱領性文件。要積極探索企業黨建目標管理與企業經營業績考核相結合的有效途徑，建立完善各級黨組織書記抓黨建工作述職評議考核等制度，健全黨建工作績效評價體系，把考核結果作為單位評先評優、幹部獎勵考核的重要依據。要探索推行二級黨組織管黨治黨「責任清單」制度，完善黨建工作運行機制，形成一級抓一級、一級帶一級的責任鏈條，構建落實從嚴治黨責任的倒逼機制，推動各級黨組織書記進一步增強管黨治黨的主責意識和政治擔當，聚精會神抓好基層黨建工作，確保黨的領導不削弱、黨的建設不淡化、黨的組織不邊緣化。
2.構建黨建督查問責機制，推動基層全面過硬。企業黨組織要將工作重心移向基層，重點加強對基層黨建工作的監督檢查和考核指導，確保基層黨建工作各項任務落到實處。要建立基層黨建工作督查制度或定期巡檢制度，重點對基層單位貫徹全面從嚴治黨要求、履行抓基層黨建工作責任制、領導班子運行、制度建設、落實黨建工作重點任務情況等進行督查或巡檢，對存在問題實行銷號管理，限期整改，跟蹤問效，確保年內督查巡視工作實現全覆蓋，推動基層黨組織建設全面進步，全面過硬。嚴格實行黨建工作問責制度，堅持嚴肅問責，對重視不夠、履職不力、措施不實、落實不到位的，採取提醒、約談、函詢、通報、問責等方式，督促整改、推動落實，在企業形成倒逼問責、大抓黨建的良好氛圍。

Ⅲ 中建交通建設集團有限公司的企業文化

最具國際競爭力的建築地產綜合企業集團。
實現企業願景的戰略途徑
專業化——在建築施工領域內選定若干細分市場和下游產業，以內部整合和外部並購等方式，集中優勢資源，打造一批佔領高端市場的專業公司。
區域化——在建築施工領域內選定重點經營區域，強化資源調配力度，促進區域資源的統一配置、合理流動，增進區域效益，降低運營成本，實現可持續發展。
標准化——推動各經營管理領域的流程再造、制度梳理，建立方向一致、總體受控、規范標準的管理體系，統一管理內涵、提高運行效率，強化內部控制。
信息化——將信息技術與先進管理理念相融合，以此優化企業管理方式、組織方式、生產方式、經營方式，提高語言效率，獲取最佳效益。
國際化——順應全球化趨勢，在全球范圍內配置資源、開拓市場，對標領先企業，學習先進經驗，不斷提升國際化程度。 誠信、創新、超越、共贏
誠信是我們的立業之基，創新是我們的制勝法寶，超越是我們的發展動力，共贏是我們的價值追求。
誠信是我們的立業之基。誠信要求我們忠實履行職責，做到公道公事、盡職盡責、維護利益、保守秘密，對成員單位講求坦誠相待，對員工倡導公平公開，實事求是，有諾必踐。
創新是我們的制勝法寶。創新要求我們以開放的心態和國際化視野積極主動地開展各項工作，善於借鑒，勇於突破，敢於變革；要基於對工作嚴肅認真的思考，不斷優化和完善工作方法和流程，著力提高工作效率，提升服務質量；要建立鼓勵創新的機制，營造支持創新的寬松氛圍，樹立充滿活力、不斷創新的企業形象。
超越是我們的發展動力。我們不斷挑戰自我，直面市場，積極進取，敢為人先；我們要做行業發展的領先者，持續刷新建築的高度、跨度和體量；我們永爭第一，做國家「走出去」戰略的排頭兵，主動對標國際領先企業，從優秀走向卓越。超越要求我們樹立「要做就做最好」的信念，志存高遠，勇於超越對手，超越歷史，超越自己。
共贏是我們的價值追求。我們堅信在合作中謀求共贏是形成利益共同體、贏得市場優勢的必然選擇，是凝聚人心、匯聚力量及實現資源整合的最佳途徑；我們堅持與各利益相關方在分工與協作中共同承擔責任，共同創造價值，共同分享利益，共同達成目標，共同實現發展。

Ⅳ 對標提速，提質增效的管理理念，談談應該做好哪些工作

對標管理應強化五方面工作 時間:2011-07-18 作者: 趙紅 點擊次數：248 7月份，集團下發了《開展行業對標提質增效活動的安排意見》，對對標管理活動進行了部署和安排。一公司根據集團要求，召開了專題會議，成立了領導小組，制定了工作方案，對指標進行討論，在公司范圍內系統全面開展對標管理工作，初步確定各要素指標及標桿值，目前此項工作正處於分析階段。 在對標活動進入整改落實階段前，個人建議公司針對對標管理還應加強以下五個方面工作： 一是進一步統一認識，營造氛圍。對標工作是全員參與的工作，要充分認識集團開展行業對標提質增效活動的重要意義，充分認識對標管理工作任務的長期性、全面性和艱巨性，運用網站、報紙等載體進行宣傳，及時發布對標管理信息，使員工了解對標的要求和目的，體會到對標管理是提升公司業績和自身素質的有效途徑，進一步營造企業要發展，對標是動力的氛圍。 二是強化對標過程管理，務求取得實效。對標的目的不是簡單的數據對比，而是要通過指標的比較，看到公司在施工生產、經營管理上的差距和薄弱環節，要挖掘隱藏在指標背後的本質原因，對存在問題進行分析研究，及時制定措施，狠抓落實。公司將及時召開分析會議，定期檢查工作成果，不斷糾偏與總結，達到查錯糾弊，持續改善、不斷超越的對標目的。 三是在抓好內部對標的同時，積極開展與同行業公司的對標工作。作為建築施工企業，公司要與國內同行業進行對比，尋找差距。重點關注與公司規模大致相當企業的指標，找出標桿值，建立對標指標體系。根據對標的要求，在施工管理水平、創效能力、資產質量、發展能力方面全面對標。重點對比總資產收益率、總資產報酬率、營業利潤率、盈餘現金保障倍數、成本費用利用率、資本收益率、應收賬款周轉率、營業增長率等指標，全面提升企業管理水平和競爭實力，促進公司可持續發展。 四是加強對標管理長效機制的建設工作。認真總結對標工作，不斷完善對標管理制度，將對標結果與企業年度目標任務和開展的「雙創」工作結合起來。下一步將進一步收集、整理、分析對標數據，為做好年度報告中對標要素指標的評價分析做好准備。通過對標，要進一步完善公司激勵約束機制，將對標管理融入成本核算、業績考核的機制中，將對標管理指標情況作為經營管理活動分析的重要內容，動態把握，及時採取有效措施。 五是全面加強企業經營管理特別是對標管理，確保全年各項工作目標的完成。建築施工企業具有較強的季節性，我們要抓住施工的季節，精細管理，科學施工。從現在起我們要花大力氣，確保各在建重點工程建設項目保質、保量、保進度完成的同時，實現精細化、規范化管理，利用對標管理，降本增效，加強管控，使所有要素指標可控在控，確保公司年度經營目標的完成。

Ⅳ 建築企業關鍵對標指標有哪些

經濟、技術、質量、進度、施工現場文明施工

Ⅵ 建築設計行業的離職率是多少

畢業：從事本專業設計工作80%

5年後：從事本專業設計工作60%
10年後：從事本專業設計工作30%
設計單位人員離職很正常，十年以上工作經驗一般都會經歷3~5個單位。
5年以下考慮自身提升，5~10年考慮身份及收入，10年後考慮分紅。

Ⅶ 求企業對標管理辦法

開展對標管抄理首先要明確自身襲企業的症結所在，或者是需要提升的點，然後選擇一個「標」，也就是參照物，以數據，指標等硬性條件去「對」，在對標過程中要不斷的調整，不斷創新，不斷改進，這樣就需要我們的企業領導人首先對標桿管理有認識和重視度。你可以把你的扣扣號給我，或許可以再研究幫到你們。時時找標桿、處處立標桿、人人創標桿,將行業及企業內部自主發現的最佳實踐、最科學的標准、最規范的細節、最易行的方法實施「對標」管理，讓它在全企業共享、內部推廣、全面掌握、完全落實到具體崗位標准、具體人員上。這時，我們就完成了一次「對標」。

Ⅷ 淺談建築工程設計總承包項目管理

一、工程總承包的組織和策劃

工程總承包的定義

工程總承包是指依據合同約定對建設項目的設計、采購、施工和試運行實施全過程或若干階段的承包。工程總承包可以是全過程的承包，也可以是分階段的承包。工程總承包的范圍、承包方式、責權利等由合同約定。

工程總承包管理的組織

最高管理者應確保組織相關崗位的職責、許可權得到分配、溝通和理解。在《質量管理體系要求》GB/T 19001中，「組織」被定義為實現目標，由職責、許可權和相互關系構成自身功能的一個人或者一組人。組織結構就是組織正式確定的使工作任務得以分配、組合和協調的框架體系。在實際的工程項目管理活動中，最高管理者應合理地設置組織機構，建立項目管理機制，分配職能和權利，包括選擇合適的人員從事某項工作等。組織結構和組織的崗位不是一成不變的，應結合組織內外部環境進行優化和調整，以提高組織績效、實現組織目標。從組織行為角度來看工程總承包全過程管理，組建工程總承包項目團隊在工程項目管理中非常重要，沒有高質量的團隊就沒有高質量的項目，而根據項目目標組建適宜的項目管理團隊是工程項目成功的前提和保障。

工程總承包項目有關要求

在《質量管理體系要求》GB/T 19001中，「要求」是顧客或其他相關方的需求或期望的具體、明確的體現。顧客和相關方的需求和期望有時比較模糊、抽象，將這些需求和期望變得比較明確、顯性和直接，就形成了「要求」。組織不僅要理解顧客對產品和服務的要求，由於相關方對組織穩定提供符合顧客要求及適用法律法規要求的產品和服務的能力具有影響或潛在影響，也應理解相關方的要求。在充分理解顧客和其他相關要求的基礎上，對相關要求進行評審，確定組織是否具有滿足顧客和相關方要求的能力。顧客資源是工程企業最重要的戰略資源之一，是工程建設企業賴以生存發展的前提和基礎。贏得和擁有顧客就意味著工程建設企業擁有了在市場中繼續生存的理由，而贏得顧客、擁有顧客和管理顧客是工程企業獲得可持續發展的動力源泉。工程企業應以顧客滿意為目標，而滿足顧客要求，是顧客滿意的前提與基礎。工程建設企業應在滿足顧客及相關方要求的前提下，與其保持良好、有效的溝通，減少與顧客及相關方之間的沖突，為顧客提供優質服務。在提高顧客滿意度的同時，提高工程企業的聲譽，並贏得市場。

工程總承包策劃控制

為滿足產品和服務提供的要求，並實施應對風險和機遇所確定的措施，組織應通過以下措施對所需質量管理體系及其過程進行策劃、實施和控制：確定產品和服務的要求；建立過程、產品和服務接收的准則；確定所需的資源以使產品和服務符合要求；按照準則實施過程式控制制；在必要的范圍和程度上，確定並保持、保留成文信息，以確信過程已經按策劃進行，以證實產品和服務符合要求。

策劃的輸出應適合於組織的運行。組織應控制策劃的變更，評審非預期變更的後果，必要時採取措施減輕不利影響。組織應確保外包過程受控，項目策劃應滿足合同要求，同時應符合工程所在地對社會環境、依託條件、項目干係人需求，以及項目對技術、質量、安全、費用、進度、職業健康、環境保護、相關政策和法律法規等方面的要求。項目策劃的范圍應涵蓋項目活動的全過程所涉及的全要素。項目策劃還要涉及項目的優化與深化，考慮應急條件、模塊化、裝配式建築等費用問題。項目策劃應結合項目特點，根據合同和工程總承包企業管理的要求，明確項目目標和工作范圍，分析項目風險以及採取的應對措施，確定項目各項管理原則、措施和進程。

工程總承包組織和策劃關注的重點工作

1

第一，在工程總承包組織管理中，應關註：工程總承包項目管理原則；任命項目經理和組建項目部；項目部的職能和崗位設置及管理；項目部各崗位人員能力要求；項目經理的職責和許可權等。

2

第二，在工程總承包項目有關要求中，應關註：顧客溝通；確定項目有關要求；項目有關要求的評審；項目有關要求的風險評審；項目有關要求的更改；項目投標管理要求；項目有關要求和投標報價知識管理等。

3

第三，在工程總承包策劃控制中，應關註：企業工程總承包業務策劃和控制；項目的策劃和控制；項目風險和機遇管理的策劃；項目知識管理的策劃和控制等。

二、工程總承包項目的設計和開發

設計是做好工程總承包項目的前提

組織應建立、實施和保持適當的設計和開發過程，以確保後續產品和服務的提供。產品和服務的設計和開發是產品實現的一個重要過程，對生產的產品和提供的服務最終能否滿足顧客和法律法規要求、能否滿足組織的戰略要求包括相關方的要求，有著極其重要的作用。組織應做好設計和開發的策劃、輸入、控制、輸出和更改工作。

設計應滿足合同要求

設計是將項目發包人的要求轉化為項目產品描述的過程，即按合同要求編制建設項目設計文件的過程。設計應滿足合同約定的技術性能、質量標准和工程的可施工性、可操作性及可維修性的要求。

設計控制要求

根據工程總承包項目的特性，應充分體現工程總承包項目特點，考慮投標報價時的方案優化，設計階段的深化設計，新材料、新設備、新工藝、新技術的應用，以及信息技術（包括BIM的應用等）、項目創優、施工圖審核配合、設計與采購和施工介面關系、設計對試運行的指導作用等方面的要求，綜合確定總承包工程設計項目的控制要求。

設計和開發關注的重點工作

在設計和開發中應關註：設計合同控制；設計策劃；設計輸入；設計控制；設計輸出；設計變更；設計分包的控制；設計與采購、施工和試運行介面的控制等。

三、工程總承包項目采購管理

采購定義

采購是指為完成項目而從執行組織外部獲取設備、材料和服務的過程，包括采買、催交、檢驗和運輸的過程。

采購是EPC工程總承包全過程管理中的重要環節，是項目的利潤核心。其工作內容包括：選擇詢價廠商、編制詢價文件、獲得報價書、評標、合同談判、簽訂采購合同、催交與檢驗、運輸與交付、倉儲管理等。通常說的廣義采購，包括設備、材料的采購和設計、施工及勞務采購。本文介紹的采購是指設備、材料的采購，而把設計、施工、勞務及租賃采購稱為項目分包。

實施采購

采購部門應按照設計部門提出的技術要求及采購文件進行物資采購，嚴格控制采購產品的質量。依據采購計劃並結合工程實際進度，通過招標、談判等方式，選擇合格的供應商，以經濟合理的價格簽訂物資供貨及服務合同，優質高 效地組織監造、催交貨、物流運輸、安裝調試、驗收、資料交接，以及項目所有物資的收發存儲等工作，通過工程項目采購全流程管理 , 控制好物質采購的數量、價格與進度 , 貫徹項目采購全生命周期成本的理念。

采購控制要求

工程總承包企業應對工程總承包項目采購過程和采購產品的質量實施控制，確保采購物資滿足合同要求和工程使用要求。

1

工程總承包企業應根據工程總承包項目的技術、質量、職業健康安全、環境、供貨能力、價格、售後服務和可靠的供貨來源等要求，並基於供應商的資質、能力和業績等，確定並實施供應商評價、選擇、再評價，以及績效監視和後評價的准則。

2

應保持對供應商的評價、選擇、績效監視和再評價的記錄。在下列情況下，應確定對供應商提供的過程、產品和服務實施控制：一是供應商提供的產品和服務將構成工程總承包項目的一部分。例如，從外部供方采購的用於工程總承包工程的設備、構配件、建築材料，以及供應商提供的技術服務、技術指導等；二是在特殊情況下，由供應商代表本企業直接向顧客提供的產品、過程或服務。

采購管理關注的重點工作

在項目采購管理中應關註：項目采購原則的制定；供應商管理；采購合同管理；采購工作程序；采購執行計劃；采購的控制；采購與設計、施工和試運行的介面控制；外部供方管理等。

四、工程總承包項目實施過程式控制制

應在受控條件下提供生產和服務

生產和服務提供過程，直接影響產品或服務的質量。工程總承包的組織組織應確定要求，針對產品或服務的性質，對所有與生產服務提供過程相關的活動進行考慮和有效控制，以滿足組織或顧客的各種要求。

工程總承包項目實施過程式控制制

控制是項目管理的重要活動之一，控制的目的就是使產品和服務質量滿足顧客以及法律法規等方面提出的要求。控制的對象包括產品和服務形成全過程各個階段的活動。為了使項目相關活動得到有效控制，組織需要規定適宜的要求，讓所有相關人員遵守規定的要求，採取措施達到要求，提供預期的產品和服務，識別需要進行的改進之處。控制具有動態性，因為項目要求會隨著時間的進展而不斷變化，因此，組織需要不斷研究新的控制方法，才能更好地滿足新的要求。項目控制是項目管理者根據項目跟蹤提供的信息，對比原計劃 ( 或既定目標 )、找出偏差、分析原因、研究糾偏對策，實施糾偏措施的全過程。工程總承包項目實施過程式控制制主要包括綜合變更控制、范圍變更控制、質量控制、風險控制、費用控制和進度控制等內容。

工程總承包項目實施過程式控制制的原則

工程總承包項目部應對工程總承包項目實施的全過程進行控制，確保項目實施過程始終處於受控狀態。工程總承包項目實施過程包括項目啟動、策劃、實施、控制和收尾等，項目管理內容包括項目進度、質量、安全和環境、費用、資源、溝通和信息、合同、風險、收尾等。

工程總承包項目實施過程式控制制的要求

1

項目經理應行使項目管理職能，實行項目經理負責制；

2

項目部應獲得適用的法律法規、技術標准規范及驗收規范、作業指導書、工程圖紙、工程總承包合同、設計分包合同、采購合同、施工分包合同等文件，並按要求實施；

3

應配置與項目適宜的監視和測量資源，並實施監視和測量。對於工程總承包中過程結果不能由後續的檢查、試驗加以驗證的過程，在策劃時應予以確定，並明確對所使用的設備認可和人員資格的認定，使用的特定方法和程序等，必要時實施再確認；

4

在工程勘察、設計階段，工程總承包企業應按照合同要求進行深化設計，做好投資控制，並控制施工圖設計進度。施工圖應進行設計可施工性分析，確保工程質量。施工圖設計完成後，設計應配合項目變更進行施工圖審查及修編工作；

5

在項目采購（分包）工作中，組織簽訂采購（分包）合同，進行采購（分包）合同交底，執行采購（分包）合同，進行采購 ( 分包 ) 總結及評價等；

6

在施工和試運行管理過程重點做好質量控制、安全、職業健康和環境保護控制、進度控制、合同及費用管理、檔案（信息）管理、風險管理和溝通協調管理等；

7

項目進入收尾階段後應進行現場清理、項目竣工結算、竣工資料移交、項目總結、項目團隊績效考核、EPC項目部解散、工程保修與回訪等工作；

8

應進行工程劃分並報批，根據工程劃分確定質量控制點、級別及檢驗批；

9

項目部應對原材料、設備、構配件進行進場檢查驗收，有復試要求的材料按規定要求進行復驗；

10

應正確使用監視和測量資源，實施監視和測量；

11

應採取措施防範人為錯誤。措施可包括：增加標識；設置警示、聯動、限位裝置；改進工器具的性能；用自動化代替手工作業；實行班前培訓、班後檢查，必要時實施樣板引路；創造良好的作業環境和人文環境，安排合理台班時間，防止操作人員過度疲勞等；

12

應對過程工序、最終產品的驗收交付和交付後活動按規定要求實施控制。

工程總承包項目實施過程式控制制關注的重點工作

在項目實施控制過程中，應關註：項目施工管理；施工與設計、采購和試運行的介面控制；項目試運行管理；試運行與設計、采購和施工的介面控制；項目風險管理；項目質量管理；項目職業健康安全和環境管理；項目進度管理；項目費用管理；項目資源管理；項目溝通與信息管理；工程總承包合同管理；項目收尾；標識和可追溯性管理；顧客或外部供方的財產的控制；工程總承包項目的防護；工程總承包項目移交後的服務；工程總承包項目更改的控制；工程總承包項目放行的控制；工程總承包項目不合格品的控制等。

五、工程總承包項目績效評價

績效評價

組織應通過監視、測量、分析和評價、內部審核以及管理評審活動對績效進行評價，確定和選擇改進機會，並採取必要措施，以滿足顧客要求和提升顧客滿意度。工程總承項目應明確檢查的內容、范圍和頻次，應分階段、多維度地組織對項目實施的中間成果和最終成果實施檢查。採取總結、統計分析、調查對標等方式，確定改進的需求並實施改進，以不斷提升顧客的滿意度。

檢查

（1）項目策劃階段的檢查

工程總承包企業生產管理部門應依據項目策劃的有關規定，對工程總承包項目的策劃過程和策劃文件進行監督檢查，重點檢查策劃的及時性，策劃文件的適宜性、完整性，以及策劃要求實施的有效性，確保策劃過程和策劃結果滿足要求。

（2）項目實施過程的監督檢查

工程總承包企業生產部門應根據項目具體情況制定監督檢查計劃，根據項目特點及實施的不同階段，確定檢查內容和檢查重點。監督檢查人員按照監督檢查計劃實施監督檢查，監督檢查結束後編制並下發監督檢查報告。監督檢查報告應包括檢查內容、檢查發現的問題及整改要求，應跟蹤確認問題整改到位。相關職能部門應按照與項目部簽訂的項目管理目標責任書，對項目部進行考核。

（3）中間成果和最終成果的檢查

工程總承包企業應建立設計成品質量檢查和評定製度，對設計成果進行抽查或復查，及時發現設計文件存在的質量問題，減少對工程質量的影響。對檢查結果進行評定和通報，減少同類設計錯誤的重復發生。應在項目竣工驗收前，組織相關設計人員參加工程的「三查四定」，對已完工程與設計要求的符合性進行檢查。項目部在項目竣工驗收前組織施工分包單位「三查四定」，查找工程質量隱患並及時整改。工程完工後，項目部應向建設單位提出竣工驗收申請，並配合其組織的工程竣工驗收。發包方、監理、質量檢查機構或政府主管部門對項目質量檢查發現的問題，應組織相關施工分包單位或供應商進行整改或處理，保留相關記錄。項目實施過程中對檢驗批、分項、分部（子分部）工程的質量要求驗收，應按工程總承包項目的放行的控制要求進行。

改進

（1）工程總承包業務的改進需求

工程總承包企業應建立工程總承包業務改進機制，採取總結、統計、分析、調查、對標等方式，確定改進的需求，並實施改進。

1

收集、整理各層面、各類檢查發現的工程總承包項目管理的典型問題，進行歸類、統計和原因分析，確定需改進的內容；

2

收集工程總承包項目發生的各類采購、施工質量不合格、質量事故、事件，進行原因分析，確定改進需求；

3

在項目實施過程中通過與外部相關方溝通，收集與項目管理有關的意見和建議，確定改進的需求；

4

通過工程項目回訪、顧客意見調查收集顧客或相關方的意見，進行統計分析，確定改進的需求；

5

通過調研、交流、學習，或開展同行業先進企業對標，查找本企業工程總承包管理的差距，確定改進的需求；

6

通過工程總承包項目總結，對項目運行管理中的經驗、創新點予以總結和積累，對出現的問題或教訓認真分析原因，確定改進的需求；

7

對合同履行情況進行總結和評價，查找問題，確定改進需求等。

（2）確定質量改進措施

對設計成果質量抽查或復查發現問題、設計文件外部審查、設計回訪、設計原因導致的設計變更等設計質量問題進行統計、分類，分析原因，確定改措施；

1

對工程總承包項目質量事故、事件的調查分析，確定原因，制定改進措施；

2

對工程總承包項目施工過程中和驗收過程中發現的質量不合格進行原因分析，確定改進的措施；

3

對采購的設備、材料、構配件在進廠檢驗或安裝、使用後發現的不合格品進行統計分析，確定改進措施；

4

在工程保修期內收集發生的保修事項，分析故障原因，確定改進措施等。

實施改進

工程總承包企業應根據確定的改進內容制定有針對性的改進措施，確保改進措施的實施能夠實現改進的效果：

1

改進管理方法；

2

採取措施提高管理人員、技術人員的能力、水平；

3

調整或增加項目資源配置（人員、軟體、標准規范、作業指導文件、測量設備等）；

4

完善管理體系、項目管理制度、管理流程、管理界面、技術和管理介面等；

5

改進知識管理程序；編制設計模板、標准化設計等；

6

必要時，可考慮業務的調整等。應實施確定的改進措施，並驗證措施的有效性和實施效果。

績效評價

（1）工程總承包業務的經營績效評價

工程總承包企業應通過以下方面的內容，評價工程總承包業務的經營績效：

1

工程總承包業務年度經營目標的制定及完成情況；

2

制定和完成的年度經營指標應適應企業中長期發展規劃的目標；

3

一年來工程總承包業務新市場的開辟情況，總承包業務的增長情況；

4

一年來工程總承包業務的中標率增長情況；

5

工程總承包業務人均產值指標增長情況；

6

工程總承包業務的盈利能力、利潤率指標在同行中所處的位置等。

針對上述績效指標與競爭對手、同行標桿企業進行對比分析，找出優勢、劣勢和差距。

（2）工程總承包業務的管理績效評價

工程總承包企業應通過以下方面的內容，評價工程總承包業務的管理績效：

1

本企業項目管理體系、績效考核體系、激勵機制、人才培養機制等對工程總承包業務發展的支撐作用；

2

工程總承包項目獲得的相關方的贊揚、表揚，以及獲得的優質工程獎、魯班獎、專利，或其他獎項；

3

工程總承包項目應用新材料、新設備、新工藝、新技術成果的情況；

4

管理人員隊伍建設、人員培養等方面取得的成效；

5

通過學習、培訓、項目管理實踐，培養工程總承包管理的高素質人才的情況；

6

對項目管理體系、管理流程的改進情況；

7

工程總承包業務的外部評價情況等。

（3）工程總承包項目的績效

工程總承包企業可通過對已完成的工程總承包項目，通過以下方面評價項目的績效：

1

項目管理目標責任書的完成情況；

2

項目績效指標的完成情況；

3

項目知識管理取得的成效；

4

項目風險控制的效果；

5

項目進度控制、費用控制的效果；

6

工程質量狀況，主要包括工程竣工驗收、試運行、開車及性能考核的情況；

7

對分包方實施控制的效果：對分包方重復發現同類問題的情況、分包方問題整改的及時性、效果等；

8

項目實施過程中是否發生質量、職業健康、安全和環境事故的情況；

9

保修責任期內出現故障的情況；

10

項目資料的完整性及整理歸檔的及時性；

11

是發包方或監理單位對項目部的評價等。

六、結語

《建設項目工程總承包管理規范》GB/T 50358-2017主要是從質量、安全、費用、進度、職業健康、環境保護和風險管理入手，並將其貫穿於設計、采購、施工和試運行全過程，全面闡述了工程總承包項目管理的全過程。在《規范》應用的基礎上，研究工程總承包全過程的組織行為和管理與《質量管理體系要求》GB/T 19001-2016的「策劃 - 實施 - 檢查 - 處置的PDCA」過程方法和基於風險的思維是一致的。新時代的背景下，做好EPC工程總承包全過程管理，關鍵是制定規則和遵守規則。在實踐中，企業管理者只有遵守規則，才能實現高質量發展方式持經達變，增加企業的組織動力，使企業在工程建設領域行穩致遠。

Ⅸ 建築公司組織架構及崗位職責

建築裝飾公司組織架構：

總經辦：總經理

市場營銷部: 營銷部經理 營銷文員

工程部：工程部經理 安全主管

文員技術部: 技術部經理 技術員

商務合約部：商務經理、會計、出納、預決算員

材料設備部：材料設備部經理 材料主管 設備主管

文員綜合辦公室: 辦公室主任 文員

崗位職責：

總經理：

1、全面管理；

2、組織業務部門開拓業務；

3、審批業務價格與采購價格；

辦公室主任：協助總經理對各部門業務、工程、管理工作進行綜合協調處理；

文員：負責文字處理、列印、復印、接待客人、衛生管理

商務經理與業務員：負責全面業務開拓、分析市場、吸收客戶

預決算管理員：負責分析材料采購價格、工資成本、管理成本、利潤等，擬定客戶訂單的價格，編制每一訂單的價格明細表，交總經理審批；

材料主管：負責關注市場材料價格、材料采購，采購價格報總經理審批；

倉管員：負責物資材料的收貨、保管、發貨、簽單記帳、編制報表等

技術部經理及技術員：負責技術圖紙處理；

圖樣設計員：負責效果圖處理；

結構設計員：負責施工圖處理；

工程部經理及施工員：負責整個施工隊的安全與質量監督管理理，現場生產進度 、文明施工

電工組長與電工：負責電線路線設計與電工安裝；

水電施工員：負責水電施工隊對進出水道管的路線設計與安裝進度質量安全的控制；

拓展資料：

企業的組織架構就是一種決策權的劃分體系以及各部門的分工協作體系。組織架構需要根據企業總目標，把企業管理要素配置在一定的方位上，確定其活動條件，規定其活動范圍，形成相對穩定的科學的管理體系。

沒有組織架構的企業將是一盤散沙，組織架構不合理會嚴重阻礙企業的正常運作，甚至導致企業經營的徹底失敗。相反，適宜、高效的組織架構能夠最大限度的釋放企業的能量，使組織更好發揮協同效應，達到「1+1>2」的合理運營狀態。

很多企業正承受著組織架構不合理所帶來的損失與困惑。組織內部信息傳導效率降低、失真嚴重；企業做出的決策低效甚至錯誤；組織部門設置臃腫；部門間責任劃分不清，導致工作中互相推諉、互相掣肘；企業內耗嚴重，等等。要清除這些企業病，只有通過組織架構變革來實現。

Ⅹ 我國建築企業組織變更的動力

當前，建築業正在發生一些深刻的變革，國內傳統市場逐步下行，國際化發展步伐加速，項目建設模式快速變化，市場化程度顯著提升，激烈的市場競爭向大型化、綜合化、高端化、集團化轉變趨勢明顯，互聯網+、基礎設施互聯互通、創新發展和新興業態成為亮點。

新常態下，要培育具有國際競爭力的建築企業，必須要通過強化頂層設計和組織再造，拓寬經營領域、完善產業結構，進而推進企業全面戰略升級的真正實現。

本文以某建築工程公司為例，研究在新的形勢下如何進行組織管理創新以滿足企業發展的需要，實現企業的戰略目標。

調整幅度較大的部門情況如下：

一是組建運營管理部。將原企業策劃部的績效考核、計劃統計、對標管理和原財務資金部的業務預算管理職能劃入運營管理部，形成集目標、預算、考核及運營為一體，基於大數據支持的運營管理體系，強化差異化考核體系的建立。

二是打造生產管理平台，將工程管理、物資管理、分包管理、節能減排等職能整合並入生產管理部。

生產管理部是公司生產管理的總歸口部門，負責統籌和協調職能部門、事業部、子（分）公司、項目部生產管理工作；負責全公司生產要素的優化配置與管理；負責項目管理的標准化、信息化、精益化以及其他涉及生產的綜合管理等。

三是打造商務支持平台，將原合同管理部更名為商務管理部，全面負責公司商務管理、成本管理、項目績效考核等；將原合同管理職能與法務部職能合並組成法務合約部，形成大合同管理體系，定位於合法性與合規性管理；按照招標、采購、使用三項職能相分離的原則，組建采購管理中心，形成資源集中交易平台。

四是由原審計部與監察部（紀檢辦）合並組成監察審計部。按照職能獨立、協同工作的機制開展工作，形成紀檢、監察、審計大監管體系，強化內部風險監控。

五是將原會計部、財務共享中心合並，採用「一套人馬，兩塊牌子」的運行機制。