A. 求工程項目施工成本控制的例子
目前市面上關於施工項目成本控制的例子不是很多，你寫的都是關版於經濟指標的，一個項目權的施工成本控制分很多方面，經濟指標只是其中的一個部分。我個人認為一個項目的成本控制主要是從技術、經濟、管理3個方面著手，畢竟成本控制主要依靠的還是技術經濟指標呀，統籌考慮一下吧，單一個方面談不上施工成本的控制哦。
B. 建築工程成本控制的方法包括哪些內容
《建設工程項目管理規范》(gb/t50326—2006)中有關項目成本管理的相關章節，根據建設工程項目成本管理的特點，綜合目前建設工程項目成本管理中的基本原理和方法，全面系統地介紹了工程項目成本管理過程，
全書主要內容包括：項目全面成本管理責任體系、項目成本預測、項目成本目標、項目成本計劃、項目成本控制、項目成本核算、項目成本分析與考核、項目責任成本管理、項目成本管理案例分析等。
項目施工成本管理體系的特徵
特徵：
（一）完整的組織機構
組織機構的設計應包括管理層次、機構設置、職責范圍、隸屬關系、相互關系及工作介面等。
（二）明晰的運行程序
內容包括成本管理辦法、實施細則、工作手冊、管理流程、信息載體及傳遞方式等。
（三）規范的項目施工成本核算
（四）明確的成本目標和崗位責任
（五）嚴格的考核
考核包括施工項目成本考核和成本管理體系及其運行質量考核。
考核是全過程的實時考核。
「項目施工成本核算」是適應項目法施工管理模式下的施工企業進行成本管理體制改革的一種模式。
「項目施工成本核算」是施工企業在進行企業成本核算，對主營業務—工程施工的成本核算時，以承建的工程項目為基本核算對象，進行項目施工成本核算。
工程施工項目施工成本管理核算分為：兩級成本核算，企業的工程施工項目施工成本核算（工程成本核算）和項目經理部的工程施工項目施工成本核算（施工成本核算）。
三級成本考核：企業級、項目經理部、崗位級
C. 急求房地產開發成本控制的一個實例及其原因分析。。。
房地產成本管理
一、資源計劃編制
它的輸入是；工作分解結構、歷史信息、范圍說明、資源庫描述、組織方針、活動歷時估算。
工作分解結構（WBS）：項目的階段可提交的一個或幾個可交付成果，這個成果有質量特性和數量特性，如可行性研究報告是可行性研究階段的一個可交付成果，這個成果的質量特性是報告的格式要符合房地產開發項目政府審查的格式要求，所含蓋的內容與政府要求的內容一致，報告的相關資料、數據是調查得來的、真實的而非杜撰的，資料、數據分析的方法是科學的、合理的，得出的結論是經定性、定量分析的有說服力的，結論對後續工作如項目策劃、定位有指導性意義，是真正的可行性研究報告而非可批性研究報告，數量特性是一份；再如地勘報告是地質勘察階段的一個可交付成果，這個成果也有質量特性和數量特徵，它的質量特徵是在勘察報告中要准確地描述擬開發地快的地質狀態（覆蓋土厚度、岩層走向及相應力學特徵），它的數量特徵是鑽孔深度和總進尺（米），地質報告得出的結論必須能指導後續的施工圖結構設計。工作分解結構（WBS）就類似於我們經常遇到的分部分項工程及統計相關工程量。只不過我們未將質量特性在統計工程量時考慮這一要素，而是分離在施工組織設計的質量專題里。
歷史信息：開發商從已開發的項目中總結出來的經驗和教訓（文檔化的）、從別的開發商或別的項目得到的相關信息、項目團隊人員的相關知識（由於受主觀影響，不是很可靠）。
范圍說明：擬開發項目的項目論證、擬開發項目的產品（業態、規模）、項目目標（質量、進度、成本、范圍管理等）。
資源庫描述：能為本項目提供咨詢服務的可行性研究單位、開發產品的策劃單位。項目所在地的資源狀況，當地的地材水泥、砂石、鋼材等儲量、運距、單價、質量狀況，能承擔本項目的施工隊伍狀況、施工機械狀況等。
組織方針：開發商對擬開發項目在可行性研究、項目策劃、營銷等是自己組織實施還是委託給具有相應資格的咨詢服務部單位；在建設實施過程中是自建還是承包給相應資質的承包商；在材料供應上是採取甲供料還是乙供等。
活動歷時估算：完成可交付成果所需要的時間，如可行性研究需2個月，產品策劃需3個月、地質勘察需2個月和相應完成時段等。
上述這些都屬於成本管理中資源計劃編制的輸入。怎樣才能由上述輸入變為輸出呢？現代項目管理提出了相應的解決辦法，其辦法是：組織相應專家確定，也就是我們在計劃經濟時代所採取的工料分析，分析出開發項目每一階段所需用的人工、材料和機械設備。同時要考慮備選方案以保證供應。
資源計劃編制的輸出：資源需求計劃資源需求計劃這實際上就是我們在20多年前在承接新工程後，在新工程開始時，計劃處或科提出的三大計劃即材料需用計劃、勞動力（包括腦力勞動者）需用計劃、機械設備需用計劃。只不過當時作出的計劃與工程的其他目標沒有掛鉤，這就形成了內部溝通不暢。而現代項目管理主張從工程一開始就將項目團隊所有資源進行整合，在提材料需求計劃時，就將質量目標、進度目標和項目產品目標貫穿其中，這就為實現目標創造了條件。
編輯本段二、 成本估算
它的輸入是：工作分解結構（WBS）、資源需求、資源單價、活動歷時估算、帳目表。
資源需求：就是資源計劃編制的輸出，包括人力、材料、設備三大需求，關鍵的是這三大需求要與工作分解結構可交付成果相對應。
資源單價：就是項目開發所需各種資源的當地單位價格。如鋼材X元/噸，人工X元/天，可行性研究報告XX萬元/個，等。
活動歷時估算：完成一項可交付成果需要有哪些活動，每項活動歷時是多長。要專門按可交付成果進行活動定義、活動排序、活動歷時估算。
帳目表：對帳目成本進行分類（如人工、日常用品、材料）監控的任何編碼系統。它基於開發商的會計科目表。
有了上述基本資料，根據房地產開發項目所處的不同階段，分別使用不同的方法進行估算。如項目在可行性研究階段，則採用類似估演算法；在規劃方案設計階段、策劃定位階段則採用參數模型法；在施工圖階段則採用字下而上估演算法。由於估算所處的階段不同，所用的方法不同，估算有不同的精度和不同的時間耗費。這根據工程進展的需要所決定。
根據上述估算結果，可以得出成本管理計劃、詳細依據、成本估算.
成本管理計劃：房地產開發項目從可行性階段的→項目策劃定位→規劃方案設計→施工圖設計→項目建設→項目驗收等幾個階段，其項目定義是一個漸進明細的過程，因此開發項目的整個成本也是不斷接近實際成本的過程，成本管理計劃就是房地產開發項目在項目的各個生命周期管理成本的變化。
詳細依據：在作開發項目估算時所用的假設和假定，假設和假定的理解就是我們傳統的編制工程預算、進度計劃經常寫的編制說明或編制依據。
成本估算：完成開發項目諸活動需要資源可能成本的定量估算。隨著項目定義的不斷明細、在市場經濟條件下資源價格的變化，其估算是一個動態的。
編輯本段三、成本預算
成本預算的輸入是：成本估算、工作分解結構（WBS）、項目進度計劃。
成本估算：前面已作介紹。
工作分解結構（WBS）：房地產開發項目各階段可交付成果，這里所用的WBS與估算所用的WBS是一致的。這里需要強調的是，不論估算還是預算，開發項目各階段可交付成果的本質是一致的，並不因為項目在其生命周期中所處的階段不同，其成果在不斷變化。在現實的房地產開發項目中，這種情況屢屢發生，如在可行性研究中，定義某地塊做中檔住宅開發，在策劃定位階段定義為傳統風格高檔別墅，在規劃方案設計時又作成異域風情特色的社區。本人並不認為這種不斷改變可交付成果是一種進步，實際上是一種瞎折騰。造成這種情況是開發商尋找作可行性研究的人不合格、或開發商組織前期工作的人水平太低自己心中無數。像這種不斷變換項目可交付成果，成本就無法預算。
項目進度計劃：按開發項目的開發節奏，按可交付成果的時間節點編制出來的進度計劃安排。
根據上述輸入，再利用成本估算的類比法、參數模型法、自下而上估演算法和計算機模型等工具和技術編製成本預算。
成本預算：就是將成本估算分配在各項工作上，它同時與進度計劃相匹配，從而形成形成成本基準計劃。成本基準計劃通過一定的程序批准，如有變更必須通過成本變更控制系統進行間歇式的變更。這就保證了成本基準計劃的嚴肅性。以此基準計劃對後來開發項目在實施過程中的實際成本和計劃成本進行比較，從而可以檢測項目的成本績效和進度績效。
編輯本段四、成本控制
它的輸入是：成本基準計劃、績效報告、變更申請、成本管理計劃。
績效報告：開發項目在實際進行開發運作過程中，隨時掌握的實際情況而編寫的狀態報告、進度報告和發展趨勢。
變更申請：導致項目成本變化的因素很多，開發范圍發生變更（增大或縮小），必須引起成本的變化；時間的巨大調整，會引起成本的變化；項目出現重大事故會引起成本的變化；關鍵人員調整會引起成本變化等。這些成本變化必須通過一定程序對項目估算和項目預算進行調整。成本的變化必須通過書面形式來完成。
對上述引起成本變化，首先必須通過一定的程序對變更申請進行處理，核實變更的合理性，核實的過程就是績效測量。測量結果確實需要變更，那麼還要重新補充編製成本估算，其編制的方法可以按常規計算或用計算機輔助工具。
經過上述過程，我們會得出修訂後的成本估算和更新的預算。在開發項目執行過程中，根據已花費的實際成本，根據項目的績效報告，可以預測項目到完成究竟需要多少成本，這樣作出開發項目的完工估算。
在項目實施過程中，對發生成本變更的原因要深入分析，不能被動的變更成本，根據項目的實際情況和企業本身的財務狀況，要主動的採取糾正措施，或調整范圍或改變資源條件或重新協調進度、成本、質量的三者關系。
編輯本段房地產成本的組成
1、土地費用
土地費用包括城鎮土地出讓金，土地徵用費或拆遷安置補償費。房地產開發企業取得土地方式有三種：協議出讓，招標出讓，拍賣出讓。目前基本以後兩種方式為主。隨著國家對土地宏觀管理政策趨緊，通過拍賣方式獲得開發用地成為大多數開發商獲取開發用地的有效方式。目前在我[1]國城鎮商品房住宅價格構成中，土地費用約佔20%，並有進一步上升的趨勢。
2、前期工程費
前期工程費主要指房屋開發的前期規劃，設計費，可行性研究費，地質勘查費以及「三通一平」等土地開發費用。他在整個成本構成中所佔比例相對較低，一般不會超過6%。
3、建築安裝工程費
建築安裝工程廢紙房屋建造過程中所發生的建築工程，設備及安裝工程費用等，又被稱為房屋建築安裝造價。他在整個成本構成中所佔比例相對較大。從我國目前情況看，約占整個成本的40%左右。
4、市政公共設施費用
市政公共設施費用包含基礎設施和公共配套設施建設費兩部分。基礎設施建設費主要指道路，自來水，污水，電力，電信，綠化等的建設費用。公公配套設施建設費用指在建設用地內建設的為居民提供配套服務的各種非營利性的公用設施（如學校，幼兒園，醫院，派出所等）和各種營利性的配套設施（如糧店，菜市場等商業網點）等所發生的費用。他同時還包括一些諸如煤氣調壓站，變電室，自行車棚等室外工程。在房地產開發成本構成中，該項目所佔比例較大，我國一般在20%~30%左右。
5、管理費用
管理費用主要是房地產開發企業為組織和管理房地產開發經營活動所發生的各種費用，它包括管理人員工資，差旅費，辦公費，保險費，職工教育費，養老保險費等。在整個成本構成所佔比例很小，一般不會超過2%。
6、貸款利息
房地產因開發周期長，需要投資數額大，因此必須藉助銀行的信貸資金，在開發經營過程中通過借貸籌集資金而應支付給金融機構的利息也成為開發成本一個重要組成部分。但它的大小與所開發項目的大小，融資額度的多少有密切關系，所以占成本構成比例相對不穩定。
7、稅費
稅費包含兩部分：一部分是稅收，與房地產開發建設有關的稅收包括房產稅，城鎮土地使用稅，耕地佔有稅，土地增值稅，兩稅一費（營業稅，城市維護建設稅和教育費附加），契稅，企業所得稅，印花稅，外商投資企業和外國企業所得稅等；另一部分是行政性費用，主要由地方政府和各級行政主管部門向房地產開發企業收取的費用，項目繁多且不規范。包括諸如征地管理費，商品房交易管理費，大市政配套費，人防費，煤氣水電增容費，開發管理費等。在我國目前房地產開發成本構成中所佔比例較大，一般在15%~25%左右。
8、其他費用
其他費用主要指不能列入前七項的所有費用。它主要包括銷售廣告費，各種不可預見費等，在成本構成中一般不會超過10%。
編輯本段成本管理系統
長期以來，房地產企業因為行業的高利潤，一般都不是十分的關注成本管理，在當前地產新政的形勢下，由於政府行為日益規范、市場競爭加劇，加強成本控制管理成了房地產企業修煉內功、提升競爭力的必修課。
要加強成本管理，必須建立起系統的成本管理系統，對於房地產企業，成本管理系統應包含三個層面的內容，最基礎的是成本管理的流程與制度體系，其次是每一個階段的控制要點和知識積累，第三個層面是從公司的戰略角度優化成本結構。
成本管理的流程與制度體系包括目標成本管理體系、動態成本管理體系、成本後評估體系以及責任成本體系，分別從事前、事中、事後反饋以及責任與激勵機制方面進行管理。成本控制要點和成本數據的積累則是建立在一定的流程規范基礎之上的對開發過程的每個環節的成本控制的知識與經驗的傳承，從戰略角度所進行的成本優化則往往是伴隨著公司的重大戰略措施，如根據客戶細分而進行的產品標准化、戰略采購等。從管理的層次而言，建立起基本的成本管理流程是最基礎的管理工作。
一、 目標成本管理體系
所謂目標成本是指在不同階段根據現有信息所制訂的項目開發成本計劃，目標成本是項目在開發過程中成本控制的依據之一，也是編製成本責任考核指標的基礎文件。
由於房地產企業自身的特點，地產企業很難像工業企業那樣把成本定額做得很細，但是房地產工程成本管理要實現主動控制，就要做到「算了以後再做」，而不是「做完後再算」，要實現這個目標，我們就要對房地產工程成本目標進行測算，做到花錢明明白白。事實上，如果有好的方法和成本數據的積累，建立目標成本的並不難。
在實際操作中，目標成本按開發進度的不同階段始終處於動態調整之中，原則上，每一個版本的制訂都是在上一版本的指導下進行的。在可研階段要進行成本的估算，這個時候主要是對投資的可行性進行估算，然後隨著方案的不斷深化，目標成本開始逐漸的准備和細化，到主體工程施工圖預算確定後形成最後定稿的版本。
從流程上講，建立目標成本首先應該根據項目的設計特點、選材用料標准、財務利潤要求和類似樓盤的成本經驗，測算項目的單方建築安裝成本。然後根據項目特點和公司擬分包思路，明確各分包工程承包范圍及其相互搭接關系，將單方建築安裝成本分解到各分包工程上，測算各分包工程的單位成本，檢討是否與選材用料標准吻合，如不吻合，調整有關要求或標准，重復上述步驟。
這個過程關鍵是目標成本的市場化，由於市場是經常發生變化的，因此在制訂目標成本時除了要參照歷史數據外，很重要一點是要隨時了解市場，同時成本的測算一定要與項目的定位檔次相匹配。
由於在規劃設計階段已經決定了絕大部分的項目成本，因此應把此階段應該作為成本管理的重點。
二、 責任成本管理體系
目標成本制訂以後一定要將成本逐項分解到部門，並建立控制的標准。
在制訂目標時，要按細項列出清單並劃分責任部門，通常建造成本按發生程序劃分責任部門，建造成本以外按成本項目劃分責任范圍。對多個部門承擔責任的可以按權重進行分解。
從項目成本的構成看，一般包括土地成本、前期費用、工程成本、營銷成本、管理費用和財務成本，每一個子項均可以找到責任部門。
目標成本分解後還需要建立控制的標准，分解後的成本責任必須納入績效考核的范疇。
三、 動態成本管理體系
由於市場是千變萬化的，而且開發過程中有很多不可預見的因素，因此，必須對整個成本進行過程上的動態管理，而要進行有效的動態管理，必須建立詳細的和可操作的動態成本信息系統以及保持動態的監控。
首先必須在各部門建立起動態成本台帳，確保各部門發生的成本能及時反映出來，這是動態成本管理的基礎。
其次要確保所有的變更能夠得到及時的管理，包括設計變更、簽證管理和顧客的變更，因此必須建立起完善的設計變更流程和簽證管理流程，變更與簽證前的審核是動態成本控制的基本手段，變更與簽證流程的嚴格執行是基本的保障
還必須在各階段對動態成本進行分析和總結，必要時及時調整目標成本管理體系，真實反映成本控制現狀。
四、 項目後評估體系
提高成本預測的准確性是成本管理的難點之一，方法之一是通過後評估來改進，同時可以提高成本管理的有效性，因此在項目工程竣工並在結算完成後要進行項目的後評估，主要從以下幾方面評價：
l 比較項目結算成本與可行性研究時的預測成本差異（評價投資估算、項目成本預測的准確、合理性）
l 對比項目結算與《目標成本指導書》的成本差異（評價成本管理工作的有效性）
l 分析各期《項目動態成本分析報告》（評價項目成本管理的科學合理性）
l 分析工程承包范圍變化，工程量變化等確認設計變更、現場簽證等對成本的影響
l 考察項目交付使用一定時期內，主要工程材料的使用效果和耐用程度（評價材料成本的合理性）
以上四個體系是成本管理系統的基礎管理框架，要完善房地產的成本管理，必須先從建立上述基礎管理體系開始，逐步積累成本控制的經驗和完善成本信息資料庫，從而有效的控製成本。
案例介紹
京北回龍觀某地塊以京北回龍觀區域2007年成交的一個項目舉例，其土樓面地價已經達到3070元/㎡。再加上3%的契稅，其土地成本已達到3162元/㎡，包括工程、人力、建材及其他不可預見費用的建設費成本，一般在2300元/㎡左右。其他包括一些代征道路建設費用和園林綠化費用及基礎設施建設費用的市政配套成本在500元左右；還有包括營業稅、城市建設維護稅、教育附加費、增值稅等在內的各種稅費佔了銷售額的11%左右，"這大概在900多元。"另外，單位平方米的營銷管理和銷售推廣費用也佔到銷售額的5%，達到400元左右，還有項目開發的前期費用200元，還有包括貸款利息等財務費用約200元。以上7項之和所算出的該樓盤一平方米的成本已經達到了7662元！位於北京南部豐台區域08年某成交項目，其樓面地價為6505元/㎡(含3%的契稅)，加上2300元的建設費用、500元的市政配套費用、500元的營銷管理費用、300元的前期費用和1100元的各項稅費，還有財務費用200元。其單位平方米的成本已達11405元。
位於北京東部通州區域2008年成交的一地塊，樓面地價為5206元/平米，加上3%的契稅，每平米約156元，共5362元/平米，加上2300元的建設費用、500元的市政配套費用、500元的營銷管理費用、300元的前期費用和1100元的各項稅費，還有財務費用200元，每平米成本達萬元左右。
D. 施工成本案例二千字
（1Z20201l施工成本管理的任務）施工成本管理就是要在保證工期和質量滿足要求的情況下，利用組織措施、，經濟措施、技術措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內，並進一步尋求最大程度的成本節約。也就是說，施工成本管理的目的是要將實際成本控制在計劃范圍內。分析實際成本的變動狀態是施工成本管理的工作之一；施工成本管理是要編製成本計劃，作為目標值，用以控制實際成本，而非控制計劃成本。
（12202011施工成本管理的任務）施工成本控制，是施工項目的施工過程中，將計劃成本與實際成本進行比較，若有偏差，則需採取糾偏措施，將實際成本控制在計劃范圍內。成本計劃是目標成本的一種形式。預算成本來自投標報價成本，不是計劃成本。
（1220201l施工成本管理的任務）施工成本分析是要系統研究成本變動的原因和因素，經營管理屬於企業內部因素，項目經理應將分析的重點放在影響施工項目成本升降的內部因素上。
（12202011施工成本管理的任務）施工項目施工過程中將計劃成本與實際成本的比較、糾偏，再比較、糾偏，屬於被動控制；而在實際成本發生偏離之前，通過偏差原因分析，發現有潛在的問題，及時採取預防措施，避免或減少偏差的發生，屬於主動控制。
（12202012施工成本管理的措施）對於合同措施，包括參加合同談判、修訂合同條款、處理合同執行過程中的索賠問題、防止和處理好與業主和分包商之間的索賠。索賠處理直接與成本有關，而違約問題、糾紛問題的處理可能對成本有影響，但更多的是法律與合約層面的。
（1220201l施工成本管理的任務）施工成本計劃是以貨幣形式編制施工項目在計劃期內的生產費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所採取的主要措施和規劃的書面方案。預算成本、固定成本、可變成本與成本計劃無直接關系。
（12202011施工成本管理的任務）施工成本控制可分為事先控制、事中控制和事後控制，而事中控制即是過程式控制制。
可以不？
E. 急求關於企業成本控制案例
民營企業成本控制論文案例
改革開放以來，我國的民營施工企業得到了蓬勃發展。但是受主客觀因素的影響，民營施工企業的財務管理、會計核算尤其是成本管理與其外部表現出來的生機和活力並不相稱，在一定程度上成為制約民營企業發展的瓶頸。
一、民營企業成本管理現狀
1、重視不夠。不少民營施工企業往往注重承接業務，而認為會計核算只不過是簡單的記帳、算帳而已。
2、財務力量薄弱。財務機構在企業各部門中處於附屬機構的地位。
3、外部監管缺失。
二、民營企業成本管理現狀的成因
1、招投標成本居高不下
投標工作是施工企業生存和發展的首要環節。由於建築市場尚不規范，又存在著僧多粥少的局面，民營施工企業為了承接項目，忙於找信息、搞投標、找關系，惡性競爭，標價越壓越低。投標過程中發生的標書製作費、差旅費、辦公費、招待費等成本支出約占施工企業當年完成產值的1%左右，已是一個相當可觀的數字。
2、項目部管理力量薄弱，缺乏必要的成本控制措施
民營施工企業的項目部大多依項目而臨時組建。由於施工項目的唯一性，不存在一模一樣的項目，導致項目部的管理力量往往跟不上。具體表現在：
⑴材料浪費驚人，企業缺少必要的材料消耗內控制度。
⑵人工費支出無計劃。
⑶施工機械配置不當。設備長期閑置，利用效率不高的現象比較普遍。
⑷分包隊伍良莠不齊。建築施工是一項專業性很強的作業，分包單位往往不是最好的，有的甚至魚目混珠。
3、成本管理基礎薄弱
項目成本管理的基礎工作包括：合同管理、信息管理、定額與預算管理、原始記錄等。就合同管理來講，對項目工程承包合同管理還算可以的話，面對大量的分包合同、材料購銷合同、員工聘用合同、機械租賃合同就疲於應付了。如今的社會是信息爆炸的社會，作為成本管理基礎的信息如施工項目招投標信息、建築材料價格信息、用工信息等，也就是通常所講的市場行情，瞬息萬變。定額和預算管理在施工企業更是頭等大事，因為工程最後決算，是盈是虧，全在於此。
三、如何加強民營施工企業成本管理
1、招投標工作要有的放矢
民營施工企業要有足夠的耐心，萬不可見標就投，要有足夠的把握，經過充分的測算，標價降低幅度的確定，要以本企業正常管理能力條件下不發生虧損為原則。對項目的真實性進行全方位的了解，再對具體的投標工作反復測算其可行性，要學會規避風險。同時對其費用採用與標價相關聯的總額控制，規范其開支范圍和數額，並且落實到人。
2、加強材料費管理
材料費是施工項目成本的主要組成部分，約占總成本的60-70%，因此，材料成本的節約是降低工程成本的關鍵。而要演好這一重頭戲，各項目要推行限額領料及三級收料制度。對施工主要材料實行限額發料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業隊結算，節約給予獎勵，超出則由其自行承擔；其次是要推行三級收料。三級收料是限額發料的一個重要環節，是施工作業隊對項目部采購材料的數量給予確認的過程。所謂三級收料，就是首先由門衛清點數量，其次是收料員清點數量，驗收登記，再由施工作業隊清點並確認。通過該方法不僅控制了收發料中的「短斤缺兩」現象，而且使材料得到更合理有效的利用。此外，要組織材料合理進出場，把好材料領用關和投料關，降低材料損耗率。
3、做好人工成本的有效控制
項目部要組建一個有核心競爭力、有團隊合作精神的項目部領導班子，擇優篩選技術素質較高且工作穩定並作風頑強、敢打硬仗的成建制的勞務隊伍和人員，勞務價格要適中，實行動態管理。
4、提高機械的使用效率，盤活機械存量
民營施工企業對必需的施工機械要量力而行，適時購置，在充分了解其性能的基礎上加以精心保養以最大限度地發揮其作用。可以通過專業機械租賃公司，長期或短期地租賃鋼管、塔吊等機械，並在現場加以合理安排利用，防止閑置浪費。
5、建立合格分包商名錄和檔案。
及時根據最新情況加以增減，把不合格的分包單位拒之門外。除了嚴格對分包隊伍的資格審查外，關鍵是科學、合理地確定分包工程價格。
6、抓好成本管理的基礎工作。
各類購銷合同、用工合同、施工合同要分門別類，專人保管，定期整理；對各方面的信息，要利用現有的辦公設備及時收集、利用、調整。此外，對各種原始資料，如原始發票、領料單等，要及時收集、整理、利用。
綜上所述，民營建築企業成本管理是一個系統的工程，需要全員參與，全過程跟蹤，事前計劃、事中控制、事後分析，概不能少。尤其對民營施工企業，在做大了業務這塊「蛋糕」後，更要苦練內功，領導重視，相關責任人盡心盡責，使成本管理的概念深入人心，向管理要效益，其自身才能在市場經濟的大潮中立於不敗之地。
F. 建築工程 成本管理案例分析
要進行成本管理記住2點：1、工程量一定要能最接近真實工程消耗量。2、能夠達回成協議的最低市場單價。這樣才答能算出最真實的成本價格。
至於怎麼進行成本管理你就圍繞著不要浪費人材機，不要耽誤工期，不要造成安全質量事故來舉例分析就得了。可以列些消耗量數據出來增加說服力。
G. 求一個關於工程成本控制的案例，以及這個案例中有哪些工程成本控制不足的地方
你好
房地產成本管理一、資源計劃編制它的輸入是；工作分解結構、歷史信息、范圍說明、資源庫描述、組織方針、活動歷時估算。工作分解結構（WBS）：項目的階段可提交的一個或幾個可交付成果，這個成果有質量特性和數量特性，如可行性研究報告是可行性研究階段的一個可交付成果，這個成果的質量特性是報告的格式要符合房地產開發項目政府審查的格式要求，所含蓋的內容與政府要求的內容一致，報告的相關資料、數據是調查得來的、真實的而非杜撰的，資料、數據分析的方法是科學的、合理的，得出的結論是經定性、定量分析的有說服力的，結論對後續工作如項目策劃、定位有指導性意義，是真正的可行性研究報告而非可批性研究報告，數量特性是一份；再如地勘報告是地質勘察階段的一個可交付成果，這個成果也有質量特性和數量特徵，它的質量特徵是在勘察報告中要准確地描述擬開發地快的地質狀態（覆蓋土厚度、岩層走向及相應力學特徵），它的數量特徵是鑽孔深度和總進尺（米），地質報告得出的結論必須能指導後續的施工圖結構設計。工作分解結構（WBS）就類似於我們經常遇到的分部分項工程及統計相關工程量。只不過我們未將質量特性在統計工程量時考慮這一要素，而是分離在施工組織設...