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建築工程項目管理的創新

發布時間:2021-02-22 13:18:13

⑴ 建築企業工程管理中應該怎樣創新管理模式

企業管理模式:
創新一、樹立成本管理戰略觀,實現成本優勢
傳統的成本管理僅是一種站在企業自身的角度,注重於短期內部生產過程的成本管理。為使企業產品在價格上能與國外大公司抗衡,企業成本管理必須適應戰略管理的需要,實現由傳統成本管理向戰略成本管理的轉變。在成本管理上必須能做到:第一全局性。成本管理要以企業全局為對象,從企業所處的競爭環境出發,綜合分析包括企業內部、競爭對手及行業在內的整個價值鏈,以期知彼知己,洞察全局。第二長期性。在企業管理模式中,成本管理應注重於長遠的降低成本,取得長期持久的競爭優勢,從而有利於長期的生存、發展以至獲利,因此對於近期投資較大但以後獲利更大的項目,應捨得投資,不要追求短期效益。第三競爭性。要將成本管理的重點放在發展企業可持續競爭優勢上,幫助企業主動適應市場,實現低成本領先戰略。

創新二、實行機制創新,激發企業活力
建築業屬高度競爭的服務行業,積極推行以「國退民進」優化產權為核心的國企第二輪改革,將公有資產逐步從建築企業中退出,引入民營資產或其他優良資產,實行投資主體多元化,盤活存量資本,擴大增量資本,是進一步煥發企業活力的有效途徑。
(一)改革股權結構,調整企業內部股金比例,提高經營者和經營層的持股比重和責任意識,實行管理要素和技術要素入股,鼓勵經營、管理、技術骨幹持大股,把其利益與企業的利益緊密結合起來。改進員工持股計劃,打破人人持股格局,大力培育內部股權交易市場,通過股權交易,使員工股向經營骨幹集聚;改變目前職工持股會的持股方式,待條件成熟時取消職工持股會,真正體現出資人到位,形成股權流動機制,並逐步完善企業管理模式;通過吸收外資和有實力的民營企業資本,引進其先進的理念、經營機制和內部管理方式。以產權制度改革為切入點,按照現代企業制度要求,進一步規范法人治理結構,嚴格規范企業內部運作,提高企業管理、決策的科學性、正確性。按照《公司法》、《公司章程》規定,建立一系列議事規則及監督機制,股東會、董事會、監事會、經理層等機構相互獨立、相互制衡、權責明確、協調運轉。股東會是建築施工企業的最高權力機構,應充分行使其權力來決定重大問題,選舉產生董事會、修改公司章程,審議批准董事會、監事會的報告等。加強董事會建設,董事會處於公司法人治理結構的樞紐地位,制定《董事會決策制度》等一系列具體的管理制度和方法,發揮董事會在制定發展戰略、中長期規劃、資本經營、內部組織結構調整,藉助外腦,吸收專家的意見來提高企業的經營管理檔次;加強對董事會的監督、評估,提高董事會的決策功能。監事會是股東會領導下的公司監督機構,建全監督制度,強化監事會的功能,依法對董事、總經理及其他高級管理人員的經營、管理行為行使監督職權,保障股東權益和公司利益不受侵犯。
(二)創新組織機制,增強企業發展動力,組織機制創新是保證企業持續發展的不竭動力。以調整組織機構和整合優勢為主線,著力在經營管理體制上改革創新,從而建立與市場化經營完全對接,並同施工企業相適應的科學的企業管理模式。創新經營承包方式,本著加大激勵與加大風險相結合,放開經營與強化管理相結合的原則,界定責權利關系,實行利益與風險對等,權力與義務並存的經營權租賃承包,在各單位承包班子足額交納風險抵押金,並對其加強監管的前提下,明確承包基數和承包時間,實行獨立核算、確保上交、超額歸己、虧損自負、調動各方經營的積極性。實行經濟責任追究制,凡因管理不善造成虧損的,嚴肅追究承包者的經濟責任直至法律責任。不斷調整產業結構,通過出售、租賃、兼並等多種方式,大力推進第三層面的歸並、重組、剝離等改革工作。分別按照培育新的經濟增長點、減員增效、激活機制的不同要求,對現有專業分公司採取不同的思路、途徑與方式進行改革,理順其產權關系,明晰市場主體,整合企業資源,組建「專、精、尖、特」,適應性強、機制靈活的各類專業公司。對涉及企業產業布局及發展全局的,實行優惠扶持政策,鼓勵經營者和技術業務骨幹持大股放開搞活,減人增效。

創新三、創新企業管理模式,壯大企業經濟實力 創新企業管理模式,是企業提高經濟效益、夯實發展根基的有效手段。為適應市場競爭形勢,針對企業新的經營管理體制,按照《公司法》及國家、地方、行業法律、法規,重新制定各部門層次的職能標准,理清相互間的經濟關系和管理關系,對原有的生產、經營、財務、資金、質量、安全、文明、設備等各項管理標准和管理制度進行全面檢查疏理,建立符合企業發展新形勢的企業管理模式,確保企業各項工作有章可循、有規可依、職責分清、賞罰分明,營造以制度管人,以規章管事的良好氛圍,全面提升企業管理水平。
(一)突出資金管理。強調資金管理在企業管理中的地位與作用,資金運用和管理的好壞,直接關繫到企業的正常運行和整體效益。在企業內部成立資金結算中心,對資金運作進行集中管理、統一調配、監督控制,所有資金進出均通過結算中心辦理,實行資金計劃調度使用,規范內部資金市場,提高資金的運行效率;制定嚴格的用款制度,大額資金使用採取報批制,重點掌握工程項目資金的來龍去脈。積極推廣網上銀行系統,對企業內部資金運行進行實時監控,動態管理,與規范化的資金流程管理接軌,從而優化資金投向結構,提高資金宏觀調控和整體運作能力。
(二)深化成本管理。堅持「企業是利潤中心,項目是成本中心」的原則,企業內部成立成本管理中心,制定成本管理辦法,形成一套完整的成本核算和成本控制系統。加強項目成本的監管工作,落實成本控制責任制,實行材料采購和勞務隊伍公開市場競爭制;對項目部實行分段考核,定期開展經濟分析,將實際成本與目標成本進行對比,分析存在的差異,及時發現問題進行調整,控制和降低各項費用開支;加強監管審計,形成有效的檢查監督機制,以目標成本為依據,從預算收入、主要實物量、價格、分項成本和資金等方面入手,開展對項目成本的稽查工作;嚴格工程項目的事前、事中和竣工審計,採取有效措施,制止項目虧損。
(三)落實項目管理。施工項目管理是企業效益的源泉、信譽的窗口,也是企業一切管理的落腳點。企業管理模式的重心應轉移到項目管理上,實行項目經理授權經營,建立起科學的在建工程施工管理組織體系,推行工程項目強制性標准和項目經理考核獎懲辦法;強調過程式控制制,加強檢查監督,加大對項目部的運作控制及服務監督力度。總之,項目管理應以合同管理為龍頭,以質量、進度、安全為核心,以成本管理為手段,以經營和社會效益為最終目的,實現管理的科學化、規范化、專業化、制度化。

⑵ 怎樣做好建築工程管理模式創新

企業管理模式:
創新一、樹立成本管理戰略觀,實現成本優勢
傳統的成本管理僅是一種站在企業自身的角度,注重於短期內部生產過程的成本管理。為使企業產品在價格上能與國外大公司抗衡,企業成本管理必須適應戰略管理的需要,實現由傳統成本管理向戰略成本管理的轉變。在成本管理上必須能做到:第一全局性。成本管理要以企業全局為對象,從企業所處的競爭環境出發,綜合分析包括企業內部、競爭對手及行業在內的整個價值鏈,以期知彼知己,洞察全局。第二長期性。在企業管理模式中,成本管理應注重於長遠的降低成本,取得長期持久的競爭優勢,從而有利於長期的生存、發展以至獲利,因此對於近期投資較大但以後獲利更大的項目,應捨得投資,不要追求短期效益。第三競爭性。要將成本管理的重點放在發展企業可持續競爭優勢上,幫助企業主動適應市場,實現低成本領先戰略。

創新二、實行機制創新,激發企業活力
建築業屬高度競爭的服務行業,積極推行以「國退民進」優化產權為核心的國企第二輪改革,將公有資產逐步從建築企業中退出,引入民營資產或其他優良資產,實行投資主體多元化,盤活存量資本,擴大增量資本,是進一步煥發企業活力的有效途徑。
(一)改革股權結構,調整企業內部股金比例,提高經營者和經營層的持股比重和責任意識,實行管理要素和技術要素入股,鼓勵經營、管理、技術骨幹持大股,把其利益與企業的利益緊密結合起來。改進員工持股計劃,打破人人持股格局,大力培育內部股權交易市場,通過股權交易,使員工股向經營骨幹集聚;改變目前職工持股會的持股方式,待條件成熟時取消職工持股會,真正體現出資人到位,形成股權流動機制,並逐步完善企業管理模式;通過吸收外資和有實力的民營企業資本,引進其先進的理念、經營機制和內部管理方式。以產權制度改革為切入點,按照現代企業制度要求,進一步規范法人治理結構,嚴格規范企業內部運作,提高企業管理、決策的科學性、正確性。按照《公司法》、《公司章程》規定,建立一系列議事規則及監督機制,股東會、董事會、監事會、經理層等機構相互獨立、相互制衡、權責明確、協調運轉。股東會是建築施工企業的最高權力機構,應充分行使其權力來決定重大問題,選舉產生董事會、修改公司章程,審議批准董事會、監事會的報告等。加強董事會建設,董事會處於公司法人治理結構的樞紐地位,制定《董事會決策制度》等一系列具體的管理制度和方法,發揮董事會在制定發展戰略、中長期規劃、資本經營、內部組織結構調整,藉助外腦,吸收專家的意見來提高企業的經營管理檔次;加強對董事會的監督、評估,提高董事會的決策功能。監事會是股東會領導下的公司監督機構,建全監督制度,強化監事會的功能,依法對董事、總經理及其他高級管理人員的經營、管理行為行使監督職權,保障股東權益和公司利益不受侵犯。
(二)創新組織機制,增強企業發展動力,組織機制創新是保證企業持續發展的不竭動力。以調整組織機構和整合優勢為主線,著力在經營管理體制上改革創新,從而建立與市場化經營完全對接,並同施工企業相適應的科學的企業管理模式。創新經營承包方式,本著加大激勵與加大風險相結合,放開經營與強化管理相結合的原則,界定責權利關系,實行利益與風險對等,權力與義務並存的經營權租賃承包,在各單位承包班子足額交納風險抵押金,並對其加強監管的前提下,明確承包基數和承包時間,實行獨立核算、確保上交、超額歸己、虧損自負、調動各方經營的積極性。實行經濟責任追究制,凡因管理不善造成虧損的,嚴肅追究承包者的經濟責任直至法律責任。不斷調整產業結構,通過出售、租賃、兼並等多種方式,大力推進第三層面的歸並、重組、剝離等改革工作。分別按照培育新的經濟增長點、減員增效、激活機制的不同要求,對現有專業分公司採取不同的思路、途徑與方式進行改革,理順其產權關系,明晰市場主體,整合企業資源,組建「專、精、尖、特」,適應性強、機制靈活的各類專業公司。對涉及企業產業布局及發展全局的,實行優惠扶持政策,鼓勵經營者和技術業務骨幹持大股放開搞活,減人增效。

創新三、創新企業管理模式,壯大企業經濟實力 創新企業管理模式,是企業提高經濟效益、夯實發展根基的有效手段。為適應市場競爭形勢,針對企業新的經營管理體制,按照《公司法》及國家、地方、行業法律、法規,重新制定各部門層次的職能標准,理清相互間的經濟關系和管理關系,對原有的生產、經營、財務、資金、質量、安全、文明、設備等各項管理標准和管理制度進行全面檢查疏理,建立符合企業發展新形勢的企業管理模式,確保企業各項工作有章可循、有規可依、職責分清、賞罰分明,營造以制度管人,以規章管事的良好氛圍,全面提升企業管理水平。
(一)突出資金管理。強調資金管理在企業管理中的地位與作用,資金運用和管理的好壞,直接關繫到企業的正常運行和整體效益。在企業內部成立資金結算中心,對資金運作進行集中管理、統一調配、監督控制,所有資金進出均通過結算中心辦理,實行資金計劃調度使用,規范內部資金市場,提高資金的運行效率;制定嚴格的用款制度,大額資金使用採取報批制,重點掌握工程項目資金的來龍去脈。積極推廣網上銀行系統,對企業內部資金運行進行實時監控,動態管理,與規范化的資金流程管理接軌,從而優化資金投向結構,提高資金宏觀調控和整體運作能力。
(二)深化成本管理。堅持「企業是利潤中心,項目是成本中心」的原則,企業內部成立成本管理中心,制定成本管理辦法,形成一套完整的成本核算和成本控制系統。加強項目成本的監管工作,落實成本控制責任制,實行材料采購和勞務隊伍公開市場競爭制;對項目部實行分段考核,定期開展經濟分析,將實際成本與目標成本進行對比,分析存在的差異,及時發現問題進行調整,控制和降低各項費用開支;加強監管審計,形成有效的檢查監督機制,以目標成本為依據,從預算收入、主要實物量、價格、分項成本和資金等方面入手,開展對項目成本的稽查工作;嚴格工程項目的事前、事中和竣工審計,採取有效措施,制止項目虧損。
(三)落實項目管理。施工項目管理是企業效益的源泉、信譽的窗口,也是企業一切管理的落腳點。企業管理模式的重心應轉移到項目管理上,實行項目經理授權經營,建立起科學的在建工程施工管理組織體系,推行工程項目強制性標准和項目經理考核獎懲辦法;強調過程式控制制,加強檢查監督,加大對項目部的運作控制及服務監督力度。總之,項目管理應以合同管理為龍頭,以質量、進度、安全為核心,以成本管理為手段,以經營和社會效益為最終目的,實現管理的科學化、規范化、專業化、制度化。

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