建築施工企業經營運行模式

① 建築企業的經營方式指的是什麼，都有哪些方式

1、承包方式指工程發包方（一般即招標方）與承包方（一般即投標中標方內）二者之間容經濟關系的形式。承包方式有多種多樣，受承包內容和具體環境條件的制約。
2、建築安裝企業經營方式是建築安裝企業提供建築產品的方式。在世界各國，由於建築產品類型多，生產工期長，而且價值高昂，建築安裝企業不可能墊支全部生產費用，因此，建築業的經營從一開始就採取承包方式。

② 營改增對建築企業經營模式有何影響

營改增，給建築施工企業的管理提出更高的要求，作為具有企業法人資格的建內築施工企業，容要從公司組織機構，子分公司的設立和發展戰略以及重大投融資項目上做出相應調整。比如投標工作，企業往往以集團公司名義對外投標，中標後再分解給集團內部，具有法人資格的成員企業應，與集團公司簽訂分包合同，取得的收入應在成員企業機構所在地繳納增值稅，並將增值稅發票提供給集團公司;集團公司從建設單位取得的全部收入扣除包括成員企業已繳納的增值稅進項稅額後應在企業機構所在地繳納增值稅，建設單位和集團公司都不能再代扣代繳稅費。如前所述，營改增對於非法轉包、分包，掛靠以及聯營項目等經營方式更容易實現監督。建築施工企業應當規范經營方式，規避法律風險。

③ 建築公司經營方式什麼意思

1、承包方式指工程發包方（一般即招標方）與承包方（一般即投標中標專方）二者之間經濟關系的屬形式。承包方式有多種多樣，受承包內容和具體環境條件的制約。
2、建築安裝企業經營方式是建築安裝企業提供建築產品的方式。在世界各國，由於建築產品類型多，生產工期長，而且價值高昂，建築安裝企業不可能墊支全部生產費用，因此，建築業的經營從一開始就採取承包方式。

④ 有關建築公司的管理模式

一般集團管理模式從控制方式的差異上區分有資本控制型、戰略控制型、人事控制型、文化導向型等主要管理模式，前面三種管理模式已經比較成熟，國內外許多企業都建立了規范的運作形式，但對於集團公司的文化管理模式卻鮮有報導，一方面與文化管理的發展時間較短有關系，另一方面和集團文化管理的復雜程度有關。本文從咨詢公司的角度對集團的文化管理模式進行解剖，輔助案例與流程，希望對讀者的實際工作有指導作用。 母子公司的文化管理模式指的是集團的母公司通過文化的各種載體，對子公司的精神層面、制度層面及行為層面進行統一、規范、協同的一系列管理控制體系。這些文化管理因素通常都比較分散，因為文化的界定不僅僅是停留在精神層面，同時也涉及到戰略與人力資源的范疇，它是一個系統工程，所以母子公司文化管理要體系分析、系統運作。 母子公司管理從制度上可分成硬管理和軟管理兩種類型：投資控制、人事控制和戰略控制屬於硬管理，而文化管理則是軟管理的范疇。母公司在軟管理方式上要結合公司願景和人力資源政策配合實施，在此基礎上考慮到企業文化的各種外部文化影響因素，如行業文化、職業文化、子公司高層管理人員的價值觀等，在子公司形成共同的文化管理內容，包括精神層面、行為層面、制度層面和品牌層面。 母子公司文化管理類型 不同集團的文化管理模式都不一樣，按照他們文化管理模式主要反映在精神層面還是已經是體系化運作的差異，文化管理模式的是規范化運用還是停留在潛在層面上的差異這兩大維度來劃分，母子公司文化管理模式可以分為四種類型： 宗教型：這種文化管理模式母公司對子公司的文化管理完善，不僅有一般意義上的文化輸出，還有人力資源、公司戰略和品牌管理等方面。這種文化管理模式的典型代表是連鎖經營類企業，象麥當勞、沃爾瑪等公司，他們對旗下的各種子公司要求嚴格意義上的高度文化認同，而且范圍涉及到企業管理的各方面。這種類型的文化管理模式和各種宗教的文化管理很相似，企業成員對母公司的文化幾乎沒有任何彈性的變動空間，因此稱為「宗教型」。 一元型：一元型文化管理模式的特點是其業務比較單一，集團與各子公司在業務上一致，他們在公司願景、價值觀與行為的標准上由於行業及職業的特點相近，沒有產生大的外在文化差異，文化管理的內容及方式潛移默化達到一致，如公司發展戰略、人力資源政策、價值觀與行為標准。但他們的文化管理不象宗教型文化管理模式一樣，明確要求成員企業的高度一致性，而且行業的特性也不需要企業在文化管理上做太多文章，基本還是停留在潛在的文化管理模式階段。這種類型企業象萬科，盡管他們也很注重企業文化，但他們並不需要成員企業在行為方式和品牌管理上的高度一致，而是根據不同項目和不同區域文化的要求靈活掌握，所以他們的集團管理模式主要表現是在投資控制上，而不是文化控制上。 多元型：多元型文化管理模式的特點是母公司強調對文化的認同以及文化管理的模式，特別注重共同價值觀的管理，母公司要求各子公司在價值觀的一致性上嚴格遵守母公司的文化要求。這種類型的文化管理模式一般是多元化戰略的集團公司，由於各子公司在業務上的多元化，母公司期望通過文化輸出的方式加強下屬各成員企業的協調與一致性，但因為多元化業務的行業以及職業文化差異，母公司除了在共同價值觀上有所作為外，在其它文化層面上則很難達到高度統一，因此這類型的文化管理模式是母公司有規范的文化傳播渠道和固定的方式，但只能局限在精神層面，其它層面的文化管理方式則較少，典型的公司如美國通用電氣。 離散型：它的特點是母公司對子公司的控制主要是硬性的，如財務制度、投資制度、人力資源制度等，企業文化的軟性管理模式較少，或者既不規范又很零散，如僅僅是一些宣傳口號或者行為准則，在實際集團管理模式中很少去實踐它，大部分的中國集團管理模式都是這種類型。 2、母子公司文化管理的渠道 母子公司的文化管理模式主要通過三個渠道實現：戰略、文化和人力資源。 母公司在公司戰略渠道途徑的文化管理內容是願景規劃和戰略目標分解，母公司在戰略規劃的基礎上清晰地提出集團公司的願景，並在願景規劃下制定出戰略實施目標，這個戰略目標體系包括子公司的戰略目標。其次，公司文化管理部門在願景規劃中建立母子公司的願景領導計劃，通過願景領導強化子公司對願景的認同。 母子公司文化管理模式中核心的內容是母公司企業文化的輸出，它主要包括了核心價值觀、行為規范和制度文化三個層面。 核心價值層面的文化輸出，母公司要求下屬子公司在共同價值觀有一致性，這種一致性隨著行業特點不同要求的程度也不同，但它最低限度是母公司核心價值觀與行業文化的交集，因為同一行業背景下母公司對子公司的文化輸出是強勢的話，子公司的文化模式就必須根據母公司的核心價值觀進行運作，如果行業背景不同，比喻母公司的行業背景是製造業，而子公司的行業背景是服務業，則兩種文化的兼同性較低，母公司的核心價值觀必須根據子公司的行業背景下的低度統一。 行為規范是行為文化的體現，它包括了企業行為規范、集體行為規范和個體行為規范三個層次，其中企業行為規范指的是企業經營管理層的行為規范、企業對外行為規范，集體行為規范指部門與子公司行為規范，個體行為規范指的是崗位行為規范。 制度文化內容包括了法人治理結構、行政管理制度、人力資源制度、品牌管理制度等。在連鎖經營企業和品牌導向型的集團管理模式中，制度文化是集團公司對子公司的一項最重要控制的手段，例如對於直營店和加盟店的所有管理制度的統一，財務管理制度的嚴格監督，品牌管理的統一等，都是母公司對子公司的至高無上的權利。 沃爾瑪的文化管理是比較典型的母子公司文化模式，在全球4000多家分店，100多萬員工這么龐大的母子公司體系中，母公司如何建立強大的管理體系，是其能否成功經營的關鍵，由於它是連鎖經營方式，沃爾瑪在其各下屬分支機構中建立了體系化的控制系統，文化管理是重要的集團軟管理方式。 沃爾瑪集團的願景是「使平民大眾有機會購買富人購買的商品」，在此願景驅動下，公司戰略目標就是「天天低價」的戰略措施，這個願景同時也毫無疑問地成為所有成員企業的共同目標，為實現這個願景，山姆?沃爾頓全力在他的下屬企業宣講他的格言：「每當我們浪費一塊錢，就等於讓顧客多掏出一塊錢；每當我們替顧客多省一塊錢，就等於在競爭中向前邁進了一步。」這種戰略措施是集團對下屬企業鐵的規定，是願景領導的核心內容。 沃爾瑪的母子公司文化管理就從這個願景出發，延伸出著名的沃爾瑪三項信仰：尊重個人、服務顧客、追求卓越。這三個核心價值觀經過多年的完善，成為沃爾瑪對子公司管理的精神准則，同時它們也是母公司保障總部戰略實施的強大保障，例如「追求卓越」的核心內容就是如何保證「天天低價」戰略的具體精神導向。為實現廉價原則，母公司信息化建設和財務制度方面實行高度統一原則，所有分支機構財務和信息進行統一管理，以此降低運營成本。還有其它制度要配合，如沃爾瑪的員工手冊，其特點就是嚴格的規章制度和家長式建議的結合，比如手冊會告訴你「尋找別人身上的優點，避免無聊的閑話。」它還會告訴你該如何著裝以及何時休息，甚至還指出：作為一名計時工，如果你想和另外一名計時工約會，必須先得到區域經理的許可。 除此之外，在人力資源體系與文化的協同方面，沃爾瑪強調母公司對子公司文化的執行力，如在「尊重個人」的核心價值觀執行上，母公司要求全球大部分子公司都要納入「利潤分享計劃、雇員購股計劃、損耗獎勵計劃」這三項計劃，目的是通過建立員工與公司利益一致的計劃，使人性化的管理理念得以實施，當然最關鍵還是員工會更加主動地投入到「節省」的理念行為化中。其次，為使子公司接受母公司文化引導，培訓就一定是母公司文化管理的重要任務，沃爾瑪在培訓上除了一般的入職培訓、技能培訓、橫向培訓外，還專門在阿肯色大學專門成立了沃爾頓學院，完善了文化一體化培訓的內容。 3、母子公司文化管理流程 母子公司文化管理從母公司角度考慮是一項戰略管理內容，因此它的管理流程是按照公司戰略管理的流程進行的，也就是公司分析、戰略制定、戰略實施三大部分。下面我們以一家集團的子公司文化管理計劃為例說明這個流程。 （略） 4、年度企業文化運行方案編制規范 1.0目的 為年度企業文化建設方案的編制工作提供程序准則，確保方案的合理和有效。 2.0適用范圍 適用於人力資源部編制企業文化年度建設方案全過程 3.0工作規范 3.1文件概要 3.1.1人力資源部在編制年度企業文化建設方案時，一般應確定當年企業文化建設的重點。在此基礎上，根據一個支點三條主線的原則，圍繞企業戰略運營的階段發展情況開展各項符合實際的企業文化活動，不斷推進企業文化由虛入實。

⑤ 建築企業經營方式如何填

建築企業的經營方式有：自營、承發包、商品化和聯合指揮部方式。
1、自營方式 。
這種方式是指建設工程項目由業主自己組織力量完成的經營方式。包括建設工程的計劃編制、設計委託、地點選擇、土地徵用到施工組織，都由業主自行完成。這種方式的優點是：有利於業主對工程全過程的集中統一管理，可以調動業主完成工程任務的主動性和積極性。缺點是組織機構不穩定，技術力量弱、管理水平低、經濟效益差。
2、承發包方式 。
這種方式是指業主（建設單位稱甲方）將建設工程項目發包給建築承包企業（稱乙方），並由承包企業按期優質全面完成建設施工人任務的經營方式坦扒。它是我國目前普遍採用的一種經營方式。在經濟關繫上承包企業直接對業主負責，業主對國家或董事會負責。為了明確雙方的經濟關系，業主與承包企業通過簽訂承包合同或協議書，以分清責任、分工協作、互相制約、互相促進、共同努力保證任務的順利完成。工程合同一旦簽訂就型廳具有法律效力，雙方必須嚴格履行合同條款。
這種承發包經營方式，由於企業自身和外部條件的不同，分為以下幾種具體的經營方式：
（1） 總、分包方式。這種方式是指有一個建築承包企業作為總包，並與業主直接簽訂工程合同，然後根據企業滋生與外部環境等條件，將部分工程分包給二包企業完成，通過分包合同的形式明確雙方的經濟責任。及分包對總包負責，總包對業主全面負責。
（2） 聯合承包方式。這種方式是指有兩家或者兩家以上的建築承包企業向業主承包共同完成工程施工任務，並按各自的資金投入、人力份額或人物劃分分享利潤與承擔風險。
（3） 設計—施工聯和承包方式。這種方式是指有設計院所和建築施工企業聯和承包，共同負責完成工程項目的設計和施卜信隱工任務。由於設計和施工一體化，可以減少中間合同的簽訂與變更，能提前開工日期，加快工程進度，經濟效益較好，因而國內採用面日益增大，美日等國的建築企業也都在採用這種經營方式。
3、商品化方式。
這種方式又稱一攬子承包、交鑰匙方式，屬於開發式經營，也稱一體化經營方式，盡管名稱不同，都是指由地區建委或主管部門將建設項目發包給一個建築企業(如開發公司)，由他負責全部建設工作，包括從計劃、設計、施工到交鑰匙供用戶使用，實行一體化經營。這種方式在民用建築商廣泛應用，其優點是加強了建築企業的自主權和責任心，減輕了業主負擔，減少了單位間的矛盾，節省了人力物力，有利於加快建設速度，提高經濟效益。
4、聯合指揮部方式。
這種方式一般是在一些大的、工藝復雜的重要工業建設項目中採用，由項目主管部門、建設單位、設計單位、建築安裝企業等共同派人組成聯合（現場）指揮部，並全面負責該工程的建設任務

⑥ 建築公司的運營模式是什麼

1、總包直營模式：由公司核定工程施工成本，由項目部進行施工管理的模式
2、三內包一繳經容營模式：即公司將工程按內部承包管理模式承包給項目部，項目部在保證達到約定的工期、質量、安全、文明工地目標後，向公司上繳利潤的模式。
3、內部利潤經營模式：公司對項目部（分公司）所承建的工程進行詳細核算，確定 完成利潤指標，並將核定指標與個人收入掛鉤的管理模式。

⑦ 什麼是建築市場的運行模式 其有什麼特點

1、總包直營模式：由公司核定工程施工成本，由項目部進行施工管理的模式 2、三包一繳經營模式：即公司將工程按內部承包管理模式承包給項目部，項目部在保證達到約定的工期、質量、安全、文明工地目標後，向公司上繳利潤的模式

⑧ 建築公司如何運營

建築企業運營無非這幾個字，其它企業也無非如此：破局、有序、造局、持續。
破局：很多企業雖說也經營多年，但往往是在掙扎前行，以前的輝煌很難再破，為什麼呢？因為它刻上了當時主要領導的印記：當時的破局招數，而且時光變了後來者依然不變。
凡是不以盈利為目的的企業管理和經營都是耍流氓。眾所周知不同建築企業風光無限時除了計劃經濟時的優越性外就是當年「戰略工程」「核電」「火電」「開發區」破局思想的樹立。沒有當時的以上工程的定調，根本不會有每個建築企業的輝煌成就。
那麼現在呢？如何破局呢？我認為：以金融思維運作建築企業就是破局法寶。目前我們的很多企業沒有破點。
舉個例子：鄭州有一家集團公司，公司接到工程後不要「提成」免費給項目經理承接任務。現在做到了民企中的老大。「免費給項目經理接任務」這一破點吸引了很多能做事的專業技術人才。那麼接下來它的盈利點在哪裡呢：企業管理費、材料設備租賃費、主材或商品砼供應、資金供應拆借費用。進而引發一系列閉環收益，名利雙收，直接將項目經理鎖定成為「打工者」，請君入瓮。這個手法運用巧秒，把項目經理鎖定後，其他附屬人才及資源跟著就過來了。
央企的破點在哪裡？體量和勢能。體量大的，國家戰略性的工程都是他們做的，大的開發商也是用央企作背書取得一定土地和資金。
那麼我們如何破局：①傍大款：做上游建設單位戰略合作和央企的「小三」。②植入「金融思維」運作建築企業。

有序：無規矩不成方圓。每個企業做好都是有道的，道就是根本，道就是有序。我在這里只探討不針對任何人。試問並回答以下問題：①我們員工薪酬合理有序嗎？②我們公司晉升機制有序嗎？③我們的核心經營有序嗎？我們的客戶是誰？哪些是我們的核心客戶？從上到下清楚嗎？④我們的核心產品是什麼？產品有序嗎？⑤我們從上到下管理有節奏嗎？每年如何實現社會美譽度？
打仗還要擒賊先擒王，按28法則來說，20%的客戶供獻80%的利潤，20%人做了80%的事情，然後在28法則的基出上再28法則就會梳理出關鍵的人和事以及關鍵事件和關鍵贏利點。到現在為止，我們誰清楚我們公司的戰略客戶和核心客戶？一個酒店員工錄用還有：試用員工→正式員工→主管→大廳經理→副總→區域負責人。一個政府還有一個科員→……→巡視員→……讓工作的人有奔頭，能乾的給崗位，只會做好本職工作的可以不給職務，但要有個級別待遇，因為這些人能幹這么久也是無人可以代替的人才。如果我們把以上五個問題有效地解決了，將會迎來一個新的跨越：人員薪酬體面、工作有奔頭、核心客戶不流失，經營有序而不是各自為戰。

造局：任何成功都離不開造局造勢順勢而為。三國演義：諸葛亮出山他設了好幾個局以至於劉備言聽計從，成就了蜀國；劉備的「中山靖王之後」就是一個「局」，誰知道他是那裡來的野種？「草船借箭」也是一個局，更是玩空手道最高明的局，一夜間造出了30萬支箭。那麼我-黨的發展史呢？造的局也就六個字：打-土豪，分-田地。那麼我們公司的局呢？1：身份認知：國企身份。2：經營道具：總公司分公司的形象；項目工地。3：企業氣質：總分公司經理和主要人員的辦事水平、表達水平。4：產品：核心競爭力的亮點。5：經營規格：拉高拉大逼格，先學牛企，然後成為牛氣的企業！ 6：對外對內：企業CI設計、辦公場所與辦事流程與現代化企業接軌。7：維護：客戶的「4S店」，讓我們的上帝成為公司的資源而不是個人資源。

持續：企業經營管理是一個持續反復的活動。業精於勤荒於嬉。總公司：季度推進會、年會、每年（經營、生產、質量、安全、技術）目標制定與PK機制（對賭機制與淘汰機制，重獎重罰）；分公司每月的生產經營會、行政會議、項目部的晨會、周會，評比會。會議流程化、制度化，人員就會在制度的網格中有序工作和生活。加入感恩文化與培訓機制，讓員工到老總都有定期的企業內訓與外部培訓，以提高業務能力與團隊凝聚力！
事實上，每個點都有很多的內容，都有很多值得探討和打磨的東西。我認為能夠圍繞：破局、有序、造局、持續這些點，展開從上至下的經營、生產和管理，我們每個建築企業一定會在企業發展上成就新的華章。