建築設計參股

Ⅰ 如果主修建築，以後可以從事什麼工作（自主創業也可以）

建築分很多種，如園林，景觀，市政，土建等等。
適合女生的，我覺得預算員，造價員，資料員，圖紙設計，公司財務，監理等吧。
1， 資料員因為要在工地，打混凝土要做試塊（雖然大都是讓小工做，但最後還是資料負責），少不了要下工地，在工地里的話資料員女的相對來說合適點。
2，施工最好不用去，土建施工女孩子想都不用想了，曾經看到過一個景觀施工（相對土建要輕松多），好好一個姑娘臉曬得老黑啦。
3，監理嘛，一般情況是管資料、文檔方面的，現場管理女的不大適合的，累人，女監理在這行業也是不少的。最好考監理證，目標總監證。
4，造價，預算，女孩子做這塊也比較多，但獨立創業的話，要懂得建立人脈，要會交際，也要學會應酬（喝點灑難免）。
5，做財務方面的，我們建築公司的財務總管就是女的，蠻適合的。
6，設計也好的，跟預算核算一樣都費腦子，但現在很多圖紙都是套的，完全重新設計比較少，但背地裡不少挨我們現場施工員罵（往往有跟實際不符的情況）。總之做一塊也不用曬太陽，很少看到設計圖紙來看現場的。
總之主修建築，要根據自己的專業選擇合適的工作，如有疑問盡可來問。

Ⅱ 文化咨詢公司入股室內設計公司的合同怎麼寫

1查一下常用的版本。有好多文秘書上面的哪種例文。你可以把常用的哪種內用到你的公司。

2看你的公司和你容合作的公司談了什麼共同一致的條件。寫在合同裡面很重要的是違約內容。

3最後由貴公司的最高業務代表和對方公司的最高業務代表兩人同意就行了。不行再修改。

合同好多條款是要雙方同意後才能達成【合作協議】的。

Ⅲ 建築師負責制，建築行業會發生哪些變化

4總承包法律地位不明確，並要求凈資產不少於 6 000 萬元；另外，工程項目總承包管理方面存在著組織結構不合理，扶植一批資本雄厚、人才集聚、費用和安全四大控制、科技領先和管理過硬的國際型工程公司。
1，為分包單位提供高效，分包市場難以形成
有關總承包法律法規還不完善。
1；國家可實行境外企業市場進入許可制度或對重點建築企業進行補貼或保護，以避免境外企業壟斷國內總承包市場，盡快形成大而強的建設管理集團，才可與國際承包商競爭抗衡，以及對發達國家相應制度的研究、探索和借鑒已刻不容緩.2對總承包管理模式理解不深，管理體制未理順
許多人對總承包管理的概念模糊不清，有限度地、有步驟地開放建築市場、分包、監理和業主四者關系，並清晰各自的責、權、利，才能真正樹立起「小業主、大監理、總承包」的管理理念。分包單位則要根據合同規定，參與國內外市場競爭，進行縱橫向聯合、D-B。本文試圖通過對總承包管理的模式，要充分研究美國，配合並接受監理工程師的監督。建築行業全方位綜合改革的政策還不明朗，如對勘察。20 世紀 90 年代初期我國引入 FIDIC 條款及歐洲採用的建築師負責制，使我國企業對國際承包管理的通用做法有了一些了解，並在國內一些重點工程上收到了較好效果。
1、P-C 等）、施工總承包、施工聯合體、施工合作體、CM 模式、NC 模式和 BOT/、總承包」的管理理念未得到根本理解和貫徹。應抓住改制機遇。
1;PFI 模式。工程總承包模式因其設計、施工一體化的特點、對總承包管理模式研究不深不透、管理體制未徹底理順，以及業主行為不規范等問題，從市場變化與需要角度出發，對該項內容的修改，轉化式的設計、施工一體化工程總承包管理模式、籌資方式的不同。在WTO 規則條件下，政府要採取一定的保護措施，提高了一級企業的門坎，以前注冊資本金只要求 3 000 萬元，現在是 5 000 萬元、等級企業，只能承擔與資質、規模相當的工程。小馬不許拉大車，大馬拉小車也要制止。總承包企業應進一步調整組織結構，加強調控和監管功能，重點做好總承包管理，使總公司成為技術，對有關法律法規理解不同、墊資承包、隨意分包，導致有些業主為避開其限制，把大工程進行肢解，以及規范業主行為等方面入手、高質量的服務，並對業主全面負責，只設特級、1~3 級企業。新資質就位有利於施工總承包企業的優勝劣汰，這種政出多門的市場准入辦法和相互交叉的管理方式，工程項目總承包條件下的分包、邊招標。NC 模式是業主完成初步設計後。國際大承包商一般沒有自己的施工隊伍、邊施工的特大型項目、部門和地區三重割據局面，對分包商進行進度、質量。BOT 模式是建設；管理人員整體素質也有待提高，具有一級總承包資質的企業過多，會導致在總承包管理平台上過度競爭，要從三個層次來培養復合型人才：政府重點培養建築公共管理 C-MPA 人才，企業重點培養建築工商管理 C-MBA 人才，項目部重點培養項目管理 C-MPM 人才，具備誠信的品格和雄厚財力，才能確保合同的順利履行。
2.3培養復合型人才
首先。總承包單位負責全權處理與業主的經濟關系，資金雄厚、管理高效的國際承包商將進入我國，總承包企業將面臨雙重競爭與嚴峻挑戰。只有充分認識這一點，加快改革步伐:18:55)
轉載標簽： 教育
工程管理論文：目前，加強工程項目總承包管理、協調和監督。2001-03 國家發布《建築業企業資質管理規定》。
• 關鍵字：建築管理現代化
前言
加入 WTO 後，國際競爭已日趨激烈，我國工程項目總承包管理將如何發展.5復合型人才缺乏，管理人員素質不高
單純的土建專業人才多。國際上常採用 8 種項目承包管理模式：平行承發包、工程總承包（又分 EPC，通過政策引導，形成一批具有工程總承包能力的勘察設計公司，取消了 4 級資質企業、拖欠工程款乃至索要回扣等現象，很不利於項目總承包管理的有效開展、經營、移交的一種投資帶總承包管理模式。
1我國項目總承包管理方面存在的主要問題
1；總承包對分包實行統一計劃、組織，接受總承包管理，造成了行業壟斷和市場分割，是建築市場混亂的根源之一.3業主還存在不規范行為
由於業主建設目的。由於企業組織結構不合理、特點和存在問題等分析，提出加強項目總承包管理的幾點對策，努力實踐。其次，誤解較多。有人認為、制度，培養大量既具備堅實專業知識水平，又具備較強法律知識、文字水平、外語水平和豐富實踐經驗的復合型管理人才。
2.4建立和健全總承包管理的法律法規，逐步規范業主行為
目前建築市場「無法可依、有法不依、執法不嚴」的現象還存在，因此必須建立和健全市場管理的法律、法規和制度，做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊、遺漏空缺和互相抵觸。同時要充分發揮和運用法律、法規手段，培育和發展我國建築市場體系，確保項目從前期策劃、勘察設計、工程施工到竣工驗收等全過程納入法制軌道；要通過對現行法律、法規的充實與修改，把工程總承包發包模式用法律形式固定下來，規定凡符合工程總承包標准與規模的項目，一般不得平行發包或化整為零，否則視為違法。建築行業應加快制定規范業主行為的制度研究，逐步根治目前業主壓價承包、墊資承包、隨意分包、索要回扣、拖欠工程款等幾種難於克服的頑症，創造更多的機會、優化更好的環境來實施工程項目總承包管理。但在實踐中，還存在一些問題，主要有二點：
（1）業主責任問題。由於所有權和機制上的各種原因，業主真正關心的或在決策時實際考慮的，往往不是項目的最終效益，而是上級的意志、自己的政績和利益等，這樣做的直接後果是浪費和腐敗，間接後果是項目效益降低，造成大量無效投資，根本原因是項目法人責任制沒有落到實處。
（2）業主素質問題。業主作為項目的投資主體，在實施過程中有最大的決策權，決策正確與否取決於其素質。作為業主應具備必要的項目管理知識，了解四大控制，懂得項目費用不一定越低越好，進度不一定越快越好，質量不一定越高越好，應用最終創造效益來衡量和決定項目合理費用、合理周期和合理質量。當業主盲目拍板一個不合理的費用、不合理的周期或不合理的質量標准，往往會適得其反。業主的項目管理涉及到項目管理模式的選擇、設計和承包商的選擇、項目的協調和控制、項目的合同管理等諸多方面。業主既不要代替和過多干預專業化公司的管理行為，更不能放棄對項目的監督和控制。
2.5提高專業配套能力，適應總承包的需要
在起初的施工總承包中，要積極主動地為業主開展工程建設全過程服務，使業主相信自己的管理實力和綜合配套能力。通過實施施工總承包，不斷積累經驗，就可向項目總承包實踐過渡，即從立項、征地、地質勘察、方案設計、施工圖設計、土建施工、設備采購安裝、單機試車到聯動調試，最終交鑰匙移交運行，實踐全過程總承包模式。同時，要重視向多元化發展，根據市場發展需要，在提高管理能力和技術水平的同時，注意向主業的兩頭延伸，積極發展設計、監理、地基處理、鋼結構製作與安裝等專業化配套能力；組建裝飾、智能化、物資、機械租賃公司，使這些專業公司成為主業的依託，形成與主業相配套的產業結構，提高資質等級，與總承包資質相配套。各專業公司要在市場競爭中不斷提高素質，使之成為實施工程總承包的堅實基礎。
2.6推動總承包企業向管理、技術和智力密集型企業轉變
要加強總承包能力，增強整體實力和提高大型、特色工程的總承包管理水平，必須調整經營結構，深化管理體制改革，強化調控能力。構築企業管理、技術和智力密集的管理層，以適應總承包管理經營的目標。在與業主簽訂總承包合同後，為確保工期、質量等目標的實現，兌現對業主的承諾，採取積極的組織形式來加強對工程的全面管理，把總承包商的責任落實分解到各個分包商的工作計劃和實施環節中，做到統籌考慮、精心組織、周密安排、規范施工。要組建精幹高效的項目班子，充分發揮總公司的管理和技術優勢，對確定的各專業分包商進行督促協調管理。關鍵時刻，能抽調精兵強將，調動總公司的人力、物力、財力和機械，確保各關鍵工序點目標的實現，充分展示整體實力。
2.7開展項目信息化管理，提高總承包管理水平
2.7.1實現項目管理網路化
面對項目總承包管理的現狀和加入 WTO 後的新形勢，必須運用現代化的管理手段，項目管理信息化已成必然趨勢。充分發揮現代化管理手段，既是同國際接軌的需要，也是工程建設管理的需要。中華水利的主導經濟—— 知識經濟已經來臨，與之相應的項目管理也將成為一個熱門前沿領域；美國著名雜志《財富》（Fortune）預測項目經理將成為 21 世紀年輕人首選的職業。目前，國外項目管理公司已經在項目管理上大量運用計算機網路技術，實現了項目管理網路化、虛擬化。針對知識經濟時代的特點，專家認為項目管理在積極開展網路化經營，實現管理信息化的同時，還應實施先進的經營戰略。具體講包括虛擬經營、合作競爭、全球戰略和跨文化競爭等。虛擬經營是知識經濟時代的經營管理潮流，虛擬經營建設企業必須控制好關鍵性的資源和能力，不能受控於人，其目的是運用自身強大的優勢和有限的資源和能力，最大限度地提高企業競爭力；合作競爭的目的則是面對急劇變化的環境和激烈的市場競爭，爭取在更大利益的前提下實現雙贏。
2.7.2開拓國際市場必須與國際全面接軌
長期以來，我國按計劃經濟模式運行，造成國內勘察設計、施工安裝等企業與國際慣例有相當大差距，缺少市場競爭和風險意識。企業要走出國門，參與國際競爭，開拓國際市場就必須與國際慣例全面接軌。FIDIC（國際咨詢工程師聯合會）合同條件是在總結近百年來工程承包合同經驗的基礎上，經多次修改出版的範本。反映了建設項目的共同規律，充分考慮了業主、承包商、分承包商各方的責權利，力求不偏袒任何一方，它的有關條款以法律為依據，經過多年的實踐和改進，按照國際工程承包的慣例進行編寫，許多條款在工程承包界都有共同的理解。因此，FIDIC 合同條款具有科學、公正、嚴謹、規范和國際化的特點。對 FIDIC 合同，我國在一些大型或國際工程中採用並積累了一定經驗，但使用還不夠普遍，宣傳還不夠廣泛。我們應盡快組織制定以 FIDIC 合同條件為基礎的適合我國國情的合同範本，加大推廣和宣傳力度，要改變項目管理體制改革滯後，一些業主和部門領導觀念陳舊，政企不分，行政干預盛行，地方和部門條塊分割，保護主義嚴重的局面。面對變幻莫測的國際市場，我們只有真正吃透國際慣例、標准和法規等，才可能順利進入國際市場，同時受到國際法律的保護。
2.7.3建立資格資信體系
涉外工程生命力的核心是建立資格資信體系。我國在資格、資信體系建立和管理方面雖有所進步，但受各種因素影響，高資質企業多而泛且資信可信度差。有時會出現越級承包、無證施工的情況。這使得外方業主對國內各級政府或有關機構頒發認可的企業資質、資信存在明顯的不信任。如果符合國際慣例的國內資格、資信體系不能盡快建立，那不但會給我國建築企業帶來諸多麻煩，而且隨著競爭加劇，我國建築企業將根本無法立足生存。
2.7.4規范合同管理
涉外工程順利實施的關鍵是雙方信守合同。規范的合同文件，如能有效地執行，就可保證工程項目順利實施。外方人員特別重視合同管理，因為合同文件是施工、驗收、支付和索賠的主要依據，從招標文件的編制、招投標、商務談判、簽訂合同到實施，外方都十分認真。他們非常注重法律和規范，注重書面證據，注重合同條件執行的准確性。在涉外項目執行過程中，具有法律效力的類似合同的文件種類繁多，協議書、中標函、合同條件、技術規范、圖紙、工程量清單及會議紀要等均具有法律效力。無論是提交仲裁或訴訟，沒有書面證據就等於敗訴。目前由於特殊的國情，加之人情關系、領導干預等諸多因素，致使國內一些企業法治理念淡薄、合同概念淡漠、證據觀念淡化，一旦出現涉外合同糾紛，往往敗訴，損失慘重。
3結束語
綜上所述，積極推行項目總承包是深化工程項目組織實施方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質量和投資效益，規范建築市場秩序的重要舉措；是勘察、設計、施工和監理單位調整經營結構，增強綜合實力，加快與國際接軌，適應社會主義市場經濟和加入 WTO 後新形勢的必然要求；是貫徹黨的「十六大」走出去的發展戰略，積極開拓國際承包市場，帶動我國技術、機電設備及工程材料出口，促進勞務輸出，提高國際競爭力的有效途徑。工程項目總承包仍在不斷實踐探索中，認識與理解也是片面的，以具有大量專業人員、管理人員的總承包單位進行工程項目建設是向社會化、專業化方向發展的一種較好模式，尚有待於在今後的工程建設實踐中進一步總結、完善和提高。
參考文獻：
[1] 湯禮智．國際工程承包總論[M]．北京：中國建設工業出版社，2000．
[2] 呂紹庭．市場呼喚總承包[OL]．中國工程建設網，2003-03．
[3] [美]斯蒂芬•P•羅賓斯．管理學[M]．北京：中國人民大學出版社，1997．
[4] 劉 濤，劉志才．我國對外工程承包公司面臨的挑戰和對策[J]．建築管理現代化，2003（2），同時，也是建立嚴格的市場准入和清出制度的關鍵。明確不同資質，而掌握新技術、懂外語、知法律和善管理的復合型人才則嚴重缺乏，管理水平較低，利潤空間狹小，如何應對國際化、切塊和分段招標，是加大了管理費的「扒皮」承包方式，是皮包公司行為。「小業主，優化組織結構
調控規模實質上就是調控建築市場上能進行施工總承包的力量.2理順總承包管理體制，明確總承包管理責任
以合同為依據，明確總分包的責、權、利。總承包對業主負總責，分包對總承包負責.1總承包組織結構不合理
因長期受計劃經濟影響，更好地同國際接軌，提高總承包管理水平和競爭能力，形成了大公司不大不強，小公司不小不專的局面，成為了工程承包的主流模式和發展方向，這對於我國總承包企業面對加入 WTO 後的機遇與挑戰，面對國外承包商的競爭非常不利，以便更好地同國際慣例接軌，更好地提高項目總承包管理水平。
2加強項目總承包管理
加入 WTO 後，一方面，經濟全球化為機制靈活的民營企業帶來活力；另一方面，練好內功，積極開拓國內外市場，總承包企業才能做大做強做好。
2.1調控總承包規模、智力、資金和管理密集的總承包管理集團。分公司要形成獨立產權和資質的專業化施工的民營化或民營參股公司，向合同段派駐項目經理和勞務作業單位、日本等國家在項目總承包管理方面的經驗，結合中國實際、大監理。
2。必須從調控總承包規模，理順總承包管理機制，建立健全法律法規、設計單位改制，還未把推進工程總承包作為主導方向等。據統計，35 種新資質類別中就有 23 種是按部門劃分的，出現了壓價承包。國家對這些企業要給予一定的特殊政策。國家應盡快制定相應政策、E-P，形成了企業。只有理順總承包。但對 CM 模式、NC 模式、BOT/PFI 模式了解還不多，研究不深不透，總承包後將大部分工程分包給不同專業分包商；而我國規定主體結構工程必須由總承包企業自己完成，這是對項目總承包管理的開展，分包市場的形成，佔領國際和國內市場的嚴重製約，短期內很難形成專業協作下的經濟規模。CM 模式適用於工期要求緊的邊設計，其外延要比《建築法》和《勘察設計管理條例》的規定大許多，總承包管理就是施工費再加管理費。總承包單位必須具備足夠的技術力量、管理經驗（發郵箱太麻煩，你自己看吧！）
工程管理論文：建築管理現代化（中國專業論文網）(2009-11-26 10、全球化和知識經濟時代的到來值得深思

Ⅳ 建築師負責制的推行給建築行業帶來哪些變化

1，為分包單位提供高效，分包市場難以形成
有關總承包法律法規還不完善。
1；國家可實行境外企業市場進入許可制度或對重點建築企業進行補貼或保護，以避免境外企業壟斷國內總承包市場，盡快形成大而強的建設管理集團，才可與國際承包商競爭抗衡，以及對發達國家相應制度的研究、探索和借鑒已刻不容緩.2對總承包管理模式理解不深，管理體制未理順
許多人對總承包管理的概念模糊不清，有限度地、有步驟地開放建築市場、分包、監理和業主四者關系，並清晰各自的責、權、利，才能真正樹立起「小業主、大監理、總承包」的管理理念。分包單位則要根據合同規定，參與國內外市場競爭，進行縱橫向聯合、D-B。本文試圖通過對總承包管理的模式，要充分研究美國，配合並接受監理工程師的監督。建築行業全方位綜合改革的政策還不明朗，如對勘察。20 世紀 90 年代初期我國引入 FIDIC 條款及歐洲採用的建築師負責制，使我國企業對國際承包管理的通用做法有了一些了解，並在國內一些重點工程上收到了較好效果。
1、P-C 等）、施工總承包、施工聯合體、施工合作體、CM 模式、NC 模式和 BOT/、總承包」的管理理念未得到根本理解和貫徹。應抓住改制機遇。
1;PFI 模式。工程總承包模式因其設計、施工一體化的特點、對總承包管理模式研究不深不透、管理體制未徹底理順，以及業主行為不規范等問題，從市場變化與需要角度出發，對該項內容的修改，轉化式的設計、施工一體化工程總承包管理模式、籌資方式的不同。在WTO 規則條件下，政府要採取一定的保護措施，提高了一級企業的門坎，以前注冊資本金只要求 3 000 萬元，現在是 5 000 萬元、等級企業，只能承擔與資質、規模相當的工程。小馬不許拉大車，大馬拉小車也要制止。總承包企業應進一步調整組織結構，加強調控和監管功能，重點做好總承包管理，使總公司成為技術，對有關法律法規理解不同、墊資承包、隨意分包，導致有些業主為避開其限制，把大工程進行肢解，以及規范業主行為等方面入手、高質量的服務，並對業主全面負責，只設特級、1~3 級企業。新資質就位有利於施工總承包企業的優勝劣汰，這種政出多門的市場准入辦法和相互交叉的管理方式，工程項目總承包條件下的分包、邊招標。NC 模式是業主完成初步設計後。國際大承包商一般沒有自己的施工隊伍、邊施工的特大型項目、部門和地區三重割據局面，對分包商進行進度、質量。BOT 模式是建設；管理人員整體素質也有待提高，具有一級總承包資質的企業過多，會導致在總承包管理平台上過度競爭，要從三個層次來培養復合型人才：政府重點培養建築公共管理 C-MPA 人才，企業重點培養建築工商管理 C-MBA 人才，項目部重點培養項目管理 C-MPM 人才，具備誠信的品格和雄厚財力，才能確保合同的順利履行。
2.3培養復合型人才
首先。總承包單位負責全權處理與業主的經濟關系，資金雄厚、管理高效的國際承包商將進入我國，總承包企業將面臨雙重競爭與嚴峻挑戰。只有充分認識這一點，加快改革步伐:18:55)
轉載標簽： 教育
工程管理論文：目前，加強工程項目總承包管理、協調和監督。2001-03 國家發布《建築業企業資質管理規定》。
• 關鍵字：建築管理現代化
前言
加入 WTO 後，國際競爭已日趨激烈，我國工程項目總承包管理將如何發展.5復合型人才缺乏，管理人員素質不高
單純的土建專業人才多。國際上常採用 8 種項目承包管理模式：平行承發包、工程總承包（又分 EPC，通過政策引導，形成一批具有工程總承包能力的勘察設計公司，取消了 4 級資質企業、拖欠工程款乃至索要回扣等現象，很不利於項目總承包管理的有效開展、經營、移交的一種投資帶總承包管理模式。
1我國項目總承包管理方面存在的主要問題
1；總承包對分包實行統一計劃、組織，接受總承包管理，造成了行業壟斷和市場分割，是建築市場混亂的根源之一.3業主還存在不規范行為
由於業主建設目的。由於企業組織結構不合理、特點和存在問題等分析，提出加強項目總承包管理的幾點對策，努力實踐。其次，誤解較多。有人認為、制度，培養大量既具備堅實專業知識水平，又具備較強法律知識、文字水平、外語水平和豐富實踐經驗的復合型管理人才。
2.4建立和健全總承包管理的法律法規，逐步規范業主行為
目前建築市場「無法可依、有法不依、執法不嚴」的現象還存在，因此必須建立和健全市場管理的法律、法規和制度，做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊、遺漏空缺和互相抵觸。同時要充分發揮和運用法律、法規手段，培育和發展我國建築市場體系，確保項目從前期策劃、勘察設計、工程施工到竣工驗收等全過程納入法制軌道；要通過對現行法律、法規的充實與修改，把工程總承包發包模式用法律形式固定下來，規定凡符合工程總承包標准與規模的項目，一般不得平行發包或化整為零，否則視為違法。建築行業應加快制定規范業主行為的制度研究，逐步根治目前業主壓價承包、墊資承包、隨意分包、索要回扣、拖欠工程款等幾種難於克服的頑症，創造更多的機會、優化更好的環境來實施工程項目總承包管理。但在實踐中，還存在一些問題，主要有二點：
（1）業主責任問題。由於所有權和機制上的各種原因，業主真正關心的或在決策時實際考慮的，往往不是項目的最終效益，而是上級的意志、自己的政績和利益等，這樣做的直接後果是浪費和腐敗，間接後果是項目效益降低，造成大量無效投資，根本原因是項目法人責任制沒有落到實處。
（2）業主素質問題。業主作為項目的投資主體，在實施過程中有最大的決策權，決策正確與否取決於其素質。作為業主應具備必要的項目管理知識，了解四大控制，懂得項目費用不一定越低越好，進度不一定越快越好，質量不一定越高越好，應用最終創造效益來衡量和決定項目合理費用、合理周期和合理質量。當業主盲目拍板一個不合理的費用、不合理的周期或不合理的質量標准，往往會適得其反。業主的項目管理涉及到項目管理模式的選擇、設計和承包商的選擇、項目的協調和控制、項目的合同管理等諸多方面。業主既不要代替和過多干預專業化公司的管理行為，更不能放棄對項目的監督和控制。
2.5提高專業配套能力，適應總承包的需要
在起初的施工總承包中，要積極主動地為業主開展工程建設全過程服務，使業主相信自己的管理實力和綜合配套能力。通過實施施工總承包，不斷積累經驗，就可向項目總承包實踐過渡，即從立項、征地、地質勘察、方案設計、施工圖設計、土建施工、設備采購安裝、單機試車到聯動調試，最終交鑰匙移交運行，實踐全過程總承包模式。同時，要重視向多元化發展，根據市場發展需要，在提高管理能力和技術水平的同時，注意向主業的兩頭延伸，積極發展設計、監理、地基處理、鋼結構製作與安裝等專業化配套能力；組建裝飾、智能化、物資、機械租賃公司，使這些專業公司成為主業的依託，形成與主業相配套的產業結構，提高資質等級，與總承包資質相配套。各專業公司要在市場競爭中不斷提高素質，使之成為實施工程總承包的堅實基礎。
2.6推動總承包企業向管理、技術和智力密集型企業轉變
要加強總承包能力，增強整體實力和提高大型、特色工程的總承包管理水平，必須調整經營結構，深化管理體制改革，強化調控能力。構築企業管理、技術和智力密集的管理層，以適應總承包管理經營的目標。在與業主簽訂總承包合同後，為確保工期、質量等目標的實現，兌現對業主的承諾，採取積極的組織形式來加強對工程的全面管理，把總承包商的責任落實分解到各個分包商的工作計劃和實施環節中，做到統籌考慮、精心組織、周密安排、規范施工。要組建精幹高效的項目班子，充分發揮總公司的管理和技術優勢，對確定的各專業分包商進行督促協調管理。關鍵時刻，能抽調精兵強將，調動總公司的人力、物力、財力和機械，確保各關鍵工序點目標的實現，充分展示整體實力。
2.7開展項目信息化管理，提高總承包管理水平
2.7.1實現項目管理網路化
面對項目總承包管理的現狀和加入 WTO 後的新形勢，必須運用現代化的管理手段，項目管理信息化已成必然趨勢。充分發揮現代化管理手段，既是同國際接軌的需要，也是工程建設管理的需要。中華水利的主導經濟—— 知識經濟已經來臨，與之相應的項目管理也將成為一個熱門前沿領域；美國著名雜志《財富》（Fortune）預測項目經理將成為 21 世紀年輕人首選的職業。目前，國外項目管理公司已經在項目管理上大量運用計算機網路技術，實現了項目管理網路化、虛擬化。針對知識經濟時代的特點，專家認為項目管理在積極開展網路化經營，實現管理信息化的同時，還應實施先進的經營戰略。具體講包括虛擬經營、合作競爭、全球戰略和跨文化競爭等。虛擬經營是知識經濟時代的經營管理潮流，虛擬經營建設企業必須控制好關鍵性的資源和能力，不能受控於人，其目的是運用自身強大的優勢和有限的資源和能力，最大限度地提高企業競爭力；合作競爭的目的則是面對急劇變化的環境和激烈的市場競爭，爭取在更大利益的前提下實現雙贏。
2.7.2開拓國際市場必須與國際全面接軌
長期以來，我國按計劃經濟模式運行，造成國內勘察設計、施工安裝等企業與國際慣例有相當大差距，缺少市場競爭和風險意識。企業要走出國門，參與國際競爭，開拓國際市場就必須與國際慣例全面接軌。FIDIC（國際咨詢工程師聯合會）合同條件是在總結近百年來工程承包合同經驗的基礎上，經多次修改出版的範本。反映了建設項目的共同規律，充分考慮了業主、承包商、分承包商各方的責權利，力求不偏袒任何一方，它的有關條款以法律為依據，經過多年的實踐和改進，按照國際工程承包的慣例進行編寫，許多條款在工程承包界都有共同的理解。因此，FIDIC 合同條款具有科學、公正、嚴謹、規范和國際化的特點。對 FIDIC 合同，我國在一些大型或國際工程中採用並積累了一定經驗，但使用還不夠普遍，宣傳還不夠廣泛。我們應盡快組織制定以 FIDIC 合同條件為基礎的適合我國國情的合同範本，加大推廣和宣傳力度，要改變項目管理體制改革滯後，一些業主和部門領導觀念陳舊，政企不分，行政干預盛行，地方和部門條塊分割，保護主義嚴重的局面。面對變幻莫測的國際市場，我們只有真正吃透國際慣例、標准和法規等，才可能順利進入國際市場，同時受到國際法律的保護。
2.7.3建立資格資信體系
涉外工程生命力的核心是建立資格資信體系。我國在資格、資信體系建立和管理方面雖有所進步，但受各種因素影響，高資質企業多而泛且資信可信度差。有時會出現越級承包、無證施工的情況。這使得外方業主對國內各級政府或有關機構頒發認可的企業資質、資信存在明顯的不信任。如果符合國際慣例的國內資格、資信體系不能盡快建立，那不但會給我國建築企業帶來諸多麻煩，而且隨著競爭加劇，我國建築企業將根本無法立足生存。
2.7.4規范合同管理
涉外工程順利實施的關鍵是雙方信守合同。規范的合同文件，如能有效地執行，就可保證工程項目順利實施。外方人員特別重視合同管理，因為合同文件是施工、驗收、支付和索賠的主要依據，從招標文件的編制、招投標、商務談判、簽訂合同到實施，外方都十分認真。他們非常注重法律和規范，注重書面證據，注重合同條件執行的准確性。在涉外項目執行過程中，具有法律效力的類似合同的文件種類繁多，協議書、中標函、合同條件、技術規范、圖紙、工程量清單及會議紀要等均具有法律效力。無論是提交仲裁或訴訟，沒有書面證據就等於敗訴。目前由於特殊的國情，加之人情關系、領導干預等諸多因素，致使國內一些企業法治理念淡薄、合同概念淡漠、證據觀念淡化，一旦出現涉外合同糾紛，往往敗訴，損失慘重。
3結束語
綜上所述，積極推行項目總承包是深化工程項目組織實施方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質量和投資效益，規范建築市場秩序的重要舉措；是勘察、設計、施工和監理單位調整經營結構，增強綜合實力，加快與國際接軌，適應社會主義市場經濟和加入 WTO 後新形勢的必然要求；是貫徹黨的「十六大」走出去的發展戰略，積極開拓國際承包市場，帶動我國技術、機電設備及工程材料出口，促進勞務輸出，提高國際競爭力的有效途徑。工程項目總承包仍在不斷實踐探索中，認識與理解也是片面的，以具有大量專業人員、管理人員的總承包單位進行工程項目建設是向社會化、專業化方向發展的一種較好模式，尚有待於在今後的工程建設實踐中進一步總結、完善和提高。
參考文獻：
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[2] 呂紹庭．市場呼喚總承包[OL]．中國工程建設網，2003-03．
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[4] 劉 濤，劉志才．我國對外工程承包公司面臨的挑戰和對策[J]．建築管理現代化，2003（2），同時，也是建立嚴格的市場准入和清出制度的關鍵。明確不同資質，而掌握新技術、懂外語、知法律和善管理的復合型人才則嚴重缺乏，管理水平較低，利潤空間狹小，如何應對國際化、切塊和分段招標，是加大了管理費的「扒皮」承包方式，是皮包公司行為。「小業主，優化組織結構
調控規模實質上就是調控建築市場上能進行施工總承包的力量.2理順總承包管理體制，明確總承包管理責任
以合同為依據，明確總分包的責、權、利。總承包對業主負總責，分包對總承包負責.1總承包組織結構不合理
因長期受計劃經濟影響，更好地同國際接軌，提高總承包管理水平和競爭能力，形成了大公司不大不強，小公司不小不專的局面，成為了工程承包的主流模式和發展方向，這對於我國總承包企業面對加入 WTO 後的機遇與挑戰，面對國外承包商的競爭非常不利，以便更好地同國際慣例接軌，更好地提高項目總承包管理水平。
2加強項目總承包管理
加入 WTO 後，一方面，經濟全球化為機制靈活的民營企業帶來活力；另一方面，練好內功，積極開拓國內外市場，總承包企業才能做大做強做好。
2.1調控總承包規模、智力、資金和管理密集的總承包管理集團。分公司要形成獨立產權和資質的專業化施工的民營化或民營參股公司，向合同段派駐項目經理和勞務作業單位、日本等國家在項目總承包管理方面的經驗，結合中國實際、大監理。
2。必須從調控總承包規模，理順總承包管理機制，建立健全法律法規、設計單位改制，還未把推進工程總承包作為主導方向等。據統計，35 種新資質類別中就有 23 種是按部門劃分的，出現了壓價承包。國家對這些企業要給予一定的特殊政策。國家應盡快制定相應政策、E-P，形成了企業。只有理順總承包。但對 CM 模式、NC 模式、BOT/PFI 模式了解還不多，研究不深不透，總承包後將大部分工程分包給不同專業分包商；而我國規定主體結構工程必須由總承包企業自己完成，這是對項目總承包管理的開展，分包市場的形成，佔領國際和國內市場的嚴重製約，短期內很難形成專業協作下的經濟規模。CM 模式適用於工期要求緊的邊設計，其外延要比《建築法》和《勘察設計管理條例》的規定大許多，總承包管理就是施工費再加管理費。總承包單位必須具備足夠的技術力量、管理經驗

Ⅳ 園林設計類股票有哪些

園林綠化行業大體可以分為市政園林、地產園林和生態修復等三大類。隨著房內地產市容場迅速發展，地產園林也取得了迅速發展，同時國家有關部門逐步重視生態破壞修復國土整治工作，生態修復也成為園林綠化的一個新興領域。以下是園林類上市股：

東方園林（002310）高成長霸氣依舊，繼續保持中國園林第一股的領軍企業；
鐵漢生態（300197）後起之勢迅猛，不可小看；
棕櫚園林（002431）的暴漲，讓市場對園林概念股充滿遐想。
綠大地（002200）：典型的園林上市公司，不過今年雲南乾旱苗木受到影響，但股價只有30多，補漲強烈。
泰達股份（000652）：天津房地產公司，有園林業務，不到十元股價，早就該漲了
騰達建設（600512）：市場上有參股浙江滕頭園林股份有限公司的說法。

Ⅵ 合肥工業大學建築設計研究院的參股公司

合肥共達工程建設有限責任公司
安徽省長江教育投資有限責任公司
安徽省三專立房地產屬開發有限責任公司
合肥工大招標咨詢有限責任公司
東合建築節能工程有限公司
合肥工大智能建築工程有限公司
合肥工大工程試驗檢測有限責任公司
合肥工大建設監理有限責任公司(關聯公司)
安徽多維施工圖審查有限責任公司 （關聯公司）

Ⅶ 浙江綠城東方、綠城六和、綠城這三個建築設計院是什麼關系

浙江綠城建築設計與浙江綠城東方建築設計都是綠城集團參股的公司，專並不是總公司與屬分公司的區別，這兩大設計團隊只是承接綠城的項目比較多而已，而綠城六和是浙江綠城建築設計參股成立的公司，浙江綠城建築的董事王宇虹先生任綠城六和董事長。

Ⅷ 浙江綠城東方、綠城六和、綠城這三個建築設計院是什麼關系

三家都是獨立的建築設計公司，現在都不從屬於綠城房產集團，叫這個名字有歷史原因。綠城建築（gad）和綠城東方（goa）成立較早，都和綠城房產集團有親密的合作關系，目前兩家更多的是競爭關系。綠城六和（gla）成立較晚，規模也小於前兩家。

浙江綠城建築設計與浙江綠城東方建築設計都是綠城集團參股的公司，並不是總公司與分公司的區別，這兩大設計團隊只是承接綠城的項目比較多而已，而綠城六和是浙江綠城建築設計參股成立的公司，浙江綠城建築的董事王宇虹先生任綠城六和董事長。

(8)建築設計參股擴展閱讀

綠城集團

綠城房地產集團有限公司位於浙江省杭州市，是中國著名的房地產開發商。

公司概況

綠城房地產集團有限公司，國內知名的房地產企業之一，專注開發系列城市優質房產品，具有國家一級開發資質，公司總部設在浙江省杭州市。綠城成立於1995年，2005年轉制為外商獨資企業，是香港上市公司——綠城中國控股有限公司（股票代碼：03900）的全資子公司。

歷經15年的發展，綠城已轄有70多家成員企業，擁有員工2600餘人，房產開發足跡遍及浙江省內的杭州、寧波、溫州、金華、湖州、紹興市、舟山、台州、臨安、桐廬、淳安、海寧、德清、長興、上虞、紹興縣、新昌、象山、慈溪、諸暨以及國內北京、上海、合肥、長沙、青島、濟南、南京、無錫、南通、鄭州、烏魯木齊、海南陵水、大連等30多個城市。至2008年12月底，在建、待建項目達76個，總佔地面積2002.6萬平方米，總建築面積2643萬平方米。

綠城專注於高品質物業的開發，住宅產品類型不斷豐富和完善，已形成以杭州桂花城為代表的多層公寓系列、以杭州綠園、春江花月為代表的高層公寓系列、以杭州九溪玫瑰園、桃花源為代表的別墅系列，以北京御園為代表的平層官邸系列、以杭州翡翠城為代表的大型社區系列、以溫州鹿城廣場為代表的城市綜合體系列，同時涉及高星級酒店、寫字樓、學校等公建項目的開發。自1996年以來，綠城歷年房產銷售額名列浙江省同行業前茅，2008年實現銷售額151.8億元。

社會地位

綠城已連續5年名列中國房地產公司品牌價值TOP10，連續4年名列中國房地產百強企業綜合實力TOP10，並兩度蟬聯浙江省房地產企業50強榜首；同時榮獲「2005-2006年度中國房地產誠信企業」稱號，並在中國質量協會、全國用戶委員會組織開展的「2004年度全國住宅用戶滿意度指數」測評活動中用戶滿意度、用戶忠誠度雙雙名列第一。

自1998年以來，歷年都被金融機構評為AAA級信用單位。「綠城中國」榮獲2007中國內地在港上市房地產公司綜合實力第七名、經濟增加值第五名。2008年，綠城總品牌價值達47.16億元，在混合所有制房地產企業中排名第二。

2009年銷售額為510億元，年度面積為351萬m2。在陸續公布的2010上半年房企銷售額排行榜上，萬科、綠城中國和恆大地產以超200億元的銷售額占據房企銷售前三甲位置。其中萬科以合約銷售367.7億元拔得頭籌，綠城中國以219億元穩坐亞軍位置，恆大地產以209.8億元位列第三名。

2013年榮獲中國房地產業聯合會、中國行業信息統計協會、焦點中國網聯合發布的2013年度中國房地產業綜合實力100強。

企業文化

15年成長過程中，綠城始終堅信「講道義、走正道，得正果」，堅持以「人文主義理想」為指導，堅守社會責任與義務，秉承「真誠、善意、精緻、完美」的核心價值觀，以「為員工創造平台，為客戶創造價值，為城市創造美麗，為社會創造財富」為企業使命，致力於為社會創造文明、和諧、溫馨、優雅的居住文化及人文環境，為城市和歷史留下優秀的建築作品。

參考資料來源：網路-綠城集團

Ⅸ 個人與有資質建築單位入股投標是否合法

不能自已施工，需要進行招標，因為是國有投資，而私企則可以自已施工。
《招專投標法》第三條對必屬須進行招投標的建設項目有規定：
第三條在中華人民共和國境內進行下列工程建設項目包括項目的勘察、設計、施工、監理以及與工程建設有關的重要設備、材料等的采購，必須進行招標：
（一）大型基礎設施、公用事業等關系社會公共利益、公眾安全的項目；
（二）全部或者部分使用國有資金投資或者國家融資的項目；
（三）使用國際組織或者外國政府貸款、援助資金的項目。