建築工程成本控制的現狀

❶ 成本控制管理的現狀分析

我國成本管理經過多年的發展，取得了許多成績，但同時也存在很多問題，主要有以下幾點：
成本管理的理論研究滯後
我國成本管理的理論研究與改革前相比有了長足的進步，但在成本管理研究方面的系統性差。
傳統成本管理方法的研究都是針對單個成本管理方法的，缺乏對方法之間聯系的研究，不能形成系統的成本管理方法體系。實踐中，成本管理方法的應用缺乏聯系，引進新的成本管理方法常常會導致對原有方法很大程度的放棄，從而使成本管理缺乏連貫性，並加大了管理成本。
傳統成本研究局限於企業內部，缺乏戰略管理的思維。只注意生產過程的成本管理，忽視供應過程的成本管理。只注意投產後的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理。只注意產品成本本身水平高低，忽視成本效益水平的高低。只注意企業成本管理，忽視宏觀成本管理。
成本管理觀念落後
我國企業普遍存在成本管理觀念落後的現象，表現在成本管理的范圍、目的及手段等方面的認識存在偏差。很多企業仍將成本管理的范圍局限於企業內部甚至只包括生產過程，而忽略了對其他相關企業及相關領域成本行為的管理。成本管理的目的局限於降低成本，較少從效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠節約方式，不能應用成本效益原則，通過發生成本來實現更大的收益。這些落後的觀念已經不能適應競爭日益激烈的經濟環境。
傳統企業管理主要是通過兩條途徑降低產品成本，一是規模效益；二是增強與供應商及分銷商的談判能力，以期達到轉移成本的目的。但規模的大小受需求大小的制約，更何況處於21世紀的消費者的消費需求差異正在加大，同類產品的生產規模有縮小的趨勢。企業成本簡單的從核心企業轉移到供應商或分銷商，不能降低產品最終銷售價格，甚至會造成成本的增加，減少從原材料到最終消費品的增值。尤其是在今天日趨公開的市場環境下，過分的成本轉移將使企業失去好的合作夥伴。
成本管理方法陳舊
雖然我國一些企業進行了先進成本管理方法的試點，並取得了不錯的成績，但整體上講，成本管理方法還是很陳舊，已不能適應經濟環境的要求。
據調查，57.1%的企業使用品種法，41.5%的企業使用分步法，其中使用平行結轉法的有22.9%，使用逐步結轉法的有16.8%。當前世界生產發展的趨勢是小批量多品種的生產方式，因為購買者的偏好並非完全相同，隨著生產的發展，購買者完全可以根據自己的需要要求廠方設計並生產自己最滿意的商品，廠方也可以高效益保證購買者在短時間內取得理想的商品。在這種情況下，一條生產線上可能只有幾台相同甚至是沒有兩台完全一樣的產品。這樣的生產方式將適用於分批法計算成本。我國現在只有5.7%的企業採用分批法計算成本，表明我國的生產組織還比較粗放，對消費個性的重視不夠，相應帶來成本核算方法選擇上的簡單化。
標准成本、計劃成本和目標成本是現代成本與成本管理中較為流行的現代成本管理方法。從被調查企業的情況看，51.4%的企業採用了目標成本法，38.9%的企業採用了計劃成本法，18.1%的企業採用了標准成本法。但是，先進的作業成本法、成本企劃法在企業未得到推廣。
企業內部成本管理主體的確立失誤
長期以來，人們存在一種偏差：把成本管理作為財務人員、少數管理人員的專利，認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產者，導致管成本的不懂技術、懂技術的不懂財務，廣大職工對於哪些成本應該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。職工認為干好乾壞一個樣，感受不到市場壓力，控製成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重，企業的成本管理失去諾大的管理群體當然難以真正取得成效。
不良利益動機驅動導致成本信息失真
在我國，有相當多的企業管理者因偷逃稅款、粉飾業績、謀取私利或小團體利益等不良利益動機的驅動，任意調整、編造成本資料，從而使成本信息失真現象日益嚴重，並造成以成本為基礎的各種管理活動的效能降低甚至給企業造成損失。當然成本信息失真也可能由於成本信息與成本管理的相關性較差而引起，這也是成本管理系統所需要重視和解決的重要問題之一。
分工過細，人力資源浪費嚴重
企業內部的分工越來越精細，這就要求企業進行高度的協作管理，由此導致企業管理的協調整成本過高；另外由於過細的分工導致企業管理復雜化，不利於企業管理效率的提高，從而為企業帶來一定的低效率成本，並造成直接經濟損失成人力資源的嚴重浪費，這也是企業管理費用增加的一個原因。由於分工層次及協作環節的增加，信息在企業中傳遞時間延長，不必要的停留環節增多，在一定程度上導致信息的損耗和失真，同時造成信息反饋難度的增加。這就可能使企業決策失誤的可能性增加，導致企業管理的失誤成本增加。
綜上所述，我國企業現有的成本管理已不能滿足企業市場競爭的需要，這就必須改革、完善現有的成本管理系統。
控制采購成本的策略
策略一：集中采購———采購規模優勢更大化
「漲」聲一片之中，考慮如何控制采購成本，很容易想到的解決之道是採取集中采購。
以鋼筋、水泥、混凝土為主要原材料的房地產業，深受原材料價格上漲的拖累，已經開始採取措施，加強集中采購、集中管理進貨。
北京一位地產公司的老總對記者講，目前我國建築企業鋼材進貨還比較分散。一些企業的進貨權是分散到項目部甚至項目經理一級的，而且每批的進貨數量不大。如果公司統一采購鋼材，然後根據各工程的需要統一調配，不僅可以做到大批進貨節約成本，更可以通過分析市場趨勢決定是否應儲備鋼材，從而規避價格上漲帶來的風險。
集中采購的優勢在家電行業同樣顯現。
海爾集團采購部一位張姓經理告訴記者，整個集團光是通過對鋼板、化工物料、電子零部件等大宗原材料實行集中采購，就為公司節省成本達到20%到30%.
針對本次漲價風潮，海爾集團特別提出了「四大」集中采購策略，即「大訂單、大客戶、大市場和大資源。」
然而，要做到集中采購，聽起來容易做起來難，有時不單單靠公司采購部一個部門能夠完成。
張經理給記者舉了一個例子。電纜是海爾集團眾多產品都要使用的部件，為了做到集中采購，采購部門和產品設計部門通力合作，對空調、洗衣機、電冰箱等產品所用到的電纜進行了統一的重新設計，能夠標准化的標准化，能採用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施，海爾集團所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產品種類減少，才能順理成章地實現集中采購。據透露，僅此一項改進，就使得海爾集團在電纜采購上節約了大概20%的成本。
策略二：聯合採購———中小企業聯合抵禦風險
中集集團在集裝箱製造領域是行業里的領先者，記者采訪該集團采購部李小姐時，談到集中采購的問題，李小姐直言不諱地指出，集中采購基本是一個大企業把采購上的規模優勢更大化的手段。沒有多品類的產品線，產品銷量沒到一定規模，根本不可能實現集中。所以，在集中采購方面，中集的競爭力相對比較強。
這話聽起來有些殘忍，但眾多中小企業管理者比較認同。
天合寧波電子緊固裝置公司黃經理告訴記者他的看法，「規模的大小直接決定了企業在產業鏈的話語權，大眾、神龍等客戶端的大企業拚命壓迫我們降低價格，我們只能唯唯諾諾地接受；但當我們要從比我們更小的零部件企業采購時，我們的腰板也是挺得硬硬的。」
「大魚吃小魚，小魚吃蝦米。」黃經理彷彿一語道破。
沃頓咨詢公司的陳司星則認為，黃的說法有失偏頗。他指出，在采購價格問題上，小企業的確處於絕對的被動地位，但這並不意味著眾多的中小企業在控制采購成本上無路可走。比如，跨企業的聯合採購就不失為一種降低成本的方法。在可能的情況下，中小企業尤其可以考慮組織或加入采購聯盟。
中小企業如果在原材料采購上聯合起來，就可以增加防範風險的能力。一來多家企業聯合採購，集小訂單成大訂單，增強集體的談判實力，獲取采購規模優勢，爭得和大企業一樣的「江湖地位」；二來聯合採購的對象是原材料生產企業，這樣就可以擺脫代理商的轉手成本，通過直接與製造商交易，減少中間層次，大大降低流通成本和保障產品質量。
策略三：第三方采購———中國企業尚未接受
顧名思義，第三方采購是企業將產品或服務采購外包給第三方公司。國外的經驗表明，與企業自己進行采購相比，第三方采購往往可以提供更多的價值和購買經驗，可以幫助企業更專注核心競爭力。
據周先生介紹，美國各行業都有這樣的采購聯盟。比如說，美國地方政府采購聯盟是一個第三方采購組織，有7000多政府機構加入了這個采購組織，直接采購成本降低了15%以上。Amerinet是美國最大的醫院和診所的采購組織，平均能為其客戶創造近20%的采購成本下降。
漢普管理咨詢公司行業咨詢總監史文月先生，對國內企業通過第三方采購來降低成本的前景並不樂觀。「各個企業通過第三方機構來進行聯合採購，只能構成機會型聯盟，彼此之間的利益很難長時間維持。」
采購發包雙方的信任也很難建立。正如IBM前任首席采購官里克特所言，「生產采購包含著許多提前設計工作，而你並不希望設計秘密公開給第三方，因為他們可能與其他公司分享這一信息」，甚至他還認為「采購外包會將IBM的采購利益和經驗教給其他公司，這會損害企業的競爭優勢。」
「現在接受我們外部采購的客戶主要是外資企業，要讓中國企業接受第三方采購這個概念，難，很難！」吳先生不無感慨。
策略四：全球一家，———增加企業的底氣
同是受到原材料漲價的威脅，能夠實現國際采購的企業明顯表現出更強大的競爭力。
業內風傳家電產品因為成本增加要提高售價。就在那時，日本松下公司逆市而動，宣布松下公司旗下的洗衣機產品降價。當時就有專家指出，松下公司之所以有底氣降價，主要是因為它的全球采購網路，使得它的材料成本低於中國同類企業。
和前面提到的天合寧波電子緊固裝置公司一樣，德爾福公司也是一家為整車廠配套的零部件企業。但記者在上海德爾福總部所觀察到的氣氛就和天合公司不一樣，看不到原材料漲價帶來的緊張和悲觀。
公司物流部陳小姐特別指出，因為德爾福實現了真正的全球采購，可以從全球配置各種原材料資源。這在一定程度上緩解了成本增長的壓力。
在利用全球材料上，值得特別提示的是稅收問題。記者在某大型家電集團了解到，除了針對本次原材料漲價風潮，集團特別強調了保稅物資的應用。據集團采購部透露，以前對保稅物資的退稅方面的工作做得不細致，漸漸注意了這個問題，所有供應出口產品的進口原材料統統進行保稅，就此，集團進口的原材料節省成本約10%.
策略五：提高產品附加值———解決問題還需從長計議
「當原材料漲價導致成本吃緊之後，企業才開始採取上面這些優化供應的措施，其實都是亡羊補牢。很難有立竿見影的效果。」漢普的史先生說，「倒不如在產品那一端做文章。」
史先生的觀點和記者不謀而合。因為，通過采訪記者觀察到，通常越是產品附加值高的生產環節，對原材料漲價的態度都比較平和。越是原材料成本占的比例高，產品附加值越小，企業對原材料漲價越在乎。
要增加產品附加值，一個是增加產品的技術附加值，一個是增加產品的品牌附加值。
吳廣總經理尤其提到增加產品技術附加值，他不無艷羨地告訴記者一個故事。說他不久前看到伊萊克斯的一款新型智能吸塵器，售價高達13600元。後來經過他和專家估算，這款智能吸塵器的原材料成本價格約為300元，還不及最終售價的零頭。「有那麼高的利潤空間，成本增加多少都不怕。」吳廣說。
產品品牌附加值增加，主要是做到「差異化」。按照史顧問的說法，企業同質化經營，是造成供需矛盾的結構性原因，而供大於求又造成了終端消費產品只能實行低價策略，「根本沒有預留進一步降價的空間。所以對原材料漲價基本沒有多少承受能力。」改變這種狀況，惟一的途徑還是要實行差異化的產品戰略。
周德科強調，無論採取何種措施來消化成本增加的影響，都不意味著這些措施僅僅是解決供應成本漲價的問題，恰恰相反，對任何有進取精神的企業來說，成本最小化、銷售最大、效率最高，都是一個日常工作中不斷完善的過程。
其實企業在衰弱和興盛時的管理存有不少共通之處。
成本控制管理目標必須首先是全過程的控制，不應僅是控制產品的生產成本，而應控制產品壽命周期成本的全部內容。實踐證明，只有當產品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會顯著降低。