年度城乡规划工作考评细则

㈠ 城乡规划的工作原则

城乡规划编制是指各级人民政府根据一定时期城市的经济和社会发展目标，依法编制规划文件，以确定城市性质、规模和发展方向，合理利用城市土地，协调城市空间功能布局，综合部署各项建设。一般工作原则包括：
1、城乡规划要为社会、经济、文化综合发展服务
当前我国正处在加速城市化的时期，即面临难得的历史机遇，又面临着巨大的挑战。各种社会、经济矛盾凸显，对政府的执政能力提出了新的挑战。在市场经济的发展中，城乡规划是政府实施宏观调控的主要方式之一。城乡规划、建设的根本目的就是促进社会、经济、文化的综合发展，不断优化城乡人居环境。实施城乡规划与城乡综合发展是相辅相成、互为依据的。没有城乡的不断发展就不可能为实施城乡规划提供物质基础。在编制城乡规划时是否有利于区域综合发展、长远发展，应当成为我们考虑问题的出发点，也是检验城乡规划工作的根本标准。
2、城乡规划必须从实际出发、因地制宜
从实际出发就是从我国的国情出发，从城市的市情出发。近年来，虽然我国的发展取得了长足的进步，国民生产总值排名在世界上不断上升，但人口多、底子薄的情况并未得到根本改变，仍属于发展中国家，这就是我国的基本国情。一切城乡规划的编制，包括规划中指标选用、建设标准的确定、分期建设目标的拟定，都必须从这个基本国情出发，符合国情是城乡规划工作的基本出发点。我国幅员辽阔，城市众多，各地自然、区域乃至经济、社会发展程度差别很大，城乡规划不能简单地采用统一的模式，必须针对市情提出切实可行的规划方案。
从根本上讲，城乡规划的目的是用最少的资金投人取得城市建设合理化的最大成果，对于国外的先进经验和优秀的规划设计范例，也应从我国的实际情况出发，吸收其精髓实质，而不是盲目追求它的标准和形式。在各地的规划建设中，脱离实际、盲目攀比、贪大求洋的情况屡屡出现，《国务院关于加强城乡规划监督管理的通知》（国发[2002]13号）中对这些现象提出了严肃的批评。要把坚持实用、经济的原则和美的要求有机地结合起来，力争少花钱多办事、办好事。
3、城乡规划应当贯彻建设节约型社会的要求，处理好人口、资源、环境的关系
我国人口多，土地资源不足，合理使用土地、节约用地是我国的基本国策，也是我国的长远利益所在。城乡规划必须树立贯彻中央关于建设节约型社会的要求，对于每项城市用地必须认真核算，在服从城市功能上的合理性、建设运行上的经济性前提下，各项发展用地的选定，要尽量使用荒地、劣地，严格保护基本农田。
要从水资源供给能力为基本出发点，考虑产业发展和建设规模，落实各项节水措施。要大力促进城市综合节能，鼓励发展新能源和可再生能源，完善城市供热体制，重点推进节能降耗。
4、城乡规划应当贯彻建设人居环境的要求，构建环境友好型城市
现代城市的综合竞争力和可持续发展的能力的重要因素之一是城市的人居环境的建设水平。在特定意义上讲，城乡规划是城市的环境规划，城市建设是为市民的工作、生活创造良好环境的建设。城市的发展，尤其是工业项目，对于生态环境的保护是有一定的影响。但产业发展与人居环境建设的关系，决不是对立的、不可调和的。城市的合理功能布局是保护城市环境的基础，城市自然生态环境和各项特定的环境要求，都可以通过适当的规划方法和环境门槛的提高，把建设开发和环境保护有机地结合起来，力求取得经济效益、社会效益的统一。
5、城乡规划应当贯彻城乡统筹、建设和谐社会的原则
树立和落实科学发展观，构建社会主义和谐社会，是我们党从全面建设小康社会、开创中国特色社会主义事业新局面的全局出发提出的一项重大任务，适应了我国改革发展进入关键时期的客观要求。在城乡规划工作中，关键要坚持“五个统筹”，推动经济社会全面协调地持续发展。城市是人类社会、经济活动和时代文明的集中体现。城乡规划不仅要考虑城市设施的逐步现代化，同时要根据市场经济条件下社会利益主体多元化、复杂化的趋势，深人研究日益增长的城市居民各种层面的利益需求和矛盾关系，为建设和谐社会创造条件。要建设和谐社会，还必须处理好继承优秀传统文化与现代化建设的关系。在编制城乡规划中，必须注意保护当地的优秀历史文化遗产，有纪念意义、教育意义和科学艺术价值的文化古迹，把开发和保护、继承和发扬结合起来。少数民族地区的城乡规划应当适应少数民族风俗习惯的需要，并努力创造具有民族特色的城市风貌。

㈡ 年度绩效考核实施方案要什么时候制定

为贯彻执行本公司《管理人员薪酬管理办法》，制定本实施办法。
1目的
1.1客观公正地分析和评价员工履行职责情况及实际工作效果，并依据考核结论正确地指导分配、实施奖惩，以充分激发员工的聪明才智和创造热情，保障公司的可持续发展。
1.2完善目标管理体系。公司制定年度经营目标和阶段工作目标，通过逐级分解展开实施，必须有相应的配套考核体系。
2适用范围
本办法适用于部门工作的考核，以及对总经理以下的管理人员、科技人员和其他非生产人员的考核。
3考核原则
3.1重点考核原则：以工作目标和工作任务为依据，按照岗位职责标准对员工进行考核。
3.2分别考核原则：按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核。
3.3主体对应原则：由各自的直接上级进行考核，并就考核结果及时沟通。
3.4部门联动原则：部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响。
3.5目标考核和专项考核相结合的原则：，对各部门的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。
4考核组织
4.1公司成立考核小组，对部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、分管副总、总经办和人力资源部组成。考评结果由总经办负责汇总，人力资源部根据考评结果核定部门绩效。
4.2各部门长负责本部门员工的考核工作，于30日前将考核结果报人力资源部备案。
5考核方式
5.1采用月度考核制，每月对部门和员工进行考核。
5.2采用通用评价和岗位职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法(部门整体工作目标完成情况)对部门进行考核。
5.3部门考核：以公司下达的月计划和部门职责为考核内容，月终由部门长向考核小组汇报，考核小组根据部门工作目标完成情况评定考核结果。
5.4员工考核：由部门长根据各岗位特点制定考评细则，参考附表三。部门负责人直接考核人数超过8人的，可指定人代为考核，再签批。
5.5人力资源部对各部门员工考核的过程和结果有监督权。员工对考核有异议的，可以直接向人力资源部投诉，由人力资源部调查后裁决。
6考核内容和计分办法
6.1部门绩效考核见附表一。
6.2部门负责人考核内容：工作目标与关键指标考核结果(取百分率)与各类专项考核结果(取百分率)相乘，得当月绩效分配系数，见附表二。
6.3员工考核内容：要求各部门针对岗位特征定出量化考核指标，并将考评标准告知本部门员工。
7考核程序
7.1员工每月26日向部门长提交工作报告，作为月度考核依据。
7.2部门负责人根据员工的工作报告、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工)，打分并签字。
7.3各部门考核表打分完毕，交人力资源部存档。
7.4各部门长每月26日向公司考评小组交月度工作总结，作为部门月度考核依据。
8考核注意事项
8.1员工考核工作由部门负责人组织，每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通。部门考核由总经理办公室组织，并进行相关沟通和统计工作。
8.2每月30日前，各部门将员工考核表、总经办将部门考核表交至人力资源部，由人力资源部完成对数据的统计。
9考核结果处理
9.1连续3个月考核“不合格”者，解除劳动合同。
9.2年度综合考核为“不合格”者，予以降级、降薪或解除劳动合同。
9.3年度综合考核为“优秀”且无“不合格”记录者，晋一级。
9.4职等五等以下员工，连续五年年度综合考核为“优秀”者，晋一等。
10考核责任
10.1不能在规定的日期内上交考核表的，视为考核者工作失误。每延误1天，减发考核者20%的绩效工资。
10.2考核者应对被考核者作出公正评价。若在考核过程中弄虚作假，一经发现，减发考核者20%的绩效工资;考核者一年内累计失误3次者，视同失职处理。
11工资发放
11.1公司按部门核发部门工资总额，由部门负责人负责本部门员工工资的考核发放。
11.2绩效系数 绩效考核结果转化为绩效系数，实现其调节工资分配的功能。部门绩效系数和个人绩效系数均定义为百分制考核结果取百分率;其中部门长的个人绩效系数为工作目标考核结果与各类专项考核结果(取百分率)的连乘积。
11.3部门工资计算方法
部门工资=基本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额+(岗位技能工资总额+绩效工资总额) ×部门绩效系数=∑部门员工工资
11.4部门负责人工资计算方法
部门长工资=基本工资+年功工资+全勤奖+(岗位技能工资+绩效工资)×部门绩效系数×个人绩效系数
11.5员工工资计算方法
员工工资=基本工资+年功工资+全勤奖+∑(岗位技能工资+绩效工资)×部门绩效系数×(个人岗、效工资和×个人绩效系数)÷∑部门(个人岗、效工资和×个人绩效系数)
( “个人岗、效工资和” = 岗位技能工资+绩效工资 )

㈢ 考核细则怎么写

考核的对象及内容
1、生产部员工
2、各部门办公室文员
3、各部门负责人及组长
4、业务部、后勤、保安

六、绩效考核的分类及考核时间
绩效考核分为月度考核与年度考核两种方式
1、月度考核
月绩效考核的时间为5日-12日，考核上一月的工作表现。各部门必须在每月12日下午18：00点前将绩效考核结果上交管理部，由管理部统计考核数据。

2、年度考核
年绩效考核的时间为1月5日-10日，考核全年的综合表现。年度考核以每年12个月的月度考核为依据统计。年度考核根据员工12个月考核总得分相加除以12个月后的总得分再加上级评价为个人年度考核得分。见如下公式：

、绩效奖金的核算及分配方式
1、生产部员工的奖金核算及分配方式参照《产能奖管理办法》执行；
2、各部门负责人及组长包括办公室文员等岗位人员拿出个人基本工资的50%进
行绩效考核。具体操作方法见如下公式：

（1）个人绩效奖金核算公式：

个人基本底薪 个人基本底薪
2 × 绩效考核系数 — 2 = 个人绩效考核奖金

（2）绩效奖金分配公式（个人绩效奖金为负数不需套用此公式计算）：

个人上班总时间（不计加班）
26 ×个人绩效奖金 = 个人所得绩效奖金

绩效考核的效力

1、考核的结果决定员工的职位升降及处罚；
参于考核的各部门员工，连续三个月或以上考核成绩为须改进或差者，属于管理层或负责人给予降级或无条件开除处理，属于普通员工的给予劝退或无条件开除处理，并视情况连带给予本人不低于200元或以上的罚款。

2、考核的结果与员工的绩效工资与奖金挂钩；
考核的结果及每月的出勤率直接决定员工本人的绩效工资及公司在过年过节发放福利奖金的金额。

3、考核的结果与员工的年终福利奖金相结合；
年度综合考核的结果决定员工年终福利奖金及罚金：

4、考核的结果与员工工资的升降直接挂钩；
此项针对固定工资的职员（有加班工资、产能奖、业务提成等额外收入的员工暂不考虑），具体办法参照下表：
工 资 升 降 标 准（每次调薪最高不超过 元）
工资升10% 年度考评为优者，月度考核9个月或以上被评为优、其它3月考核全部为良好者。
工资升8% 年度考评为优者，月度考核7个月或以上被评为优、其它5月考核全部为良好者。
工资升6% 年度考评为优者，月度考核5个月或以上被评为优、其它7月考核全部为良好者。
工资升3% 年度考评为良好者，月度考核3个月或以上被评为优、至少8月考核全部为良好者、月考核结果中不能含差。
工资不变 年度考评为合格者，月度考核3个月以下被评为优或良好、其它月考核成绩不能含差，须改进不能超过2次。
工资降5% 年度考评为须改进者，月度考核至少有5个月被评为合格或以上者，差不能超过2次。
工资降8% 年度考评为须改进者，月度考核至少有3个月被评为合格或以上者，差不能超过3次。
工资降10% 年度考评为差者，月考核成绩差超过3次以上者。

㈣ 城乡规划具体工作内容是什么

城市规划是一门自古就有的学问，每个民族都有其独特的知识组成。 城市规划（Urban Planning）研究城市的未来发展、城市的合理布局和综合安排城市各项工程建设的综合部署，是一定时期内城市发展的蓝图，是城市管理的重要组成部分，是城市建设和管理的依据，也是城市规划、城市建设、城市运行三个阶段管理的龙头。
一、城市规划工作的基本内容是依据城市的经济社会发展目标和环境保护的要求，根据区域规划等上层次的空间规划的要求，在充分研究城市的自然、经济、社会和技术发展条件的基础上，制定城市发展战略，预测城市发展规模，选择城市用地的布局和发展方向，按照工程技术和环境的要求，综合安排城市各项工程设施，并提出控制引导措施。主要有以下几个方面:
1、收集和调查基础资料，研究满足城市经济社会发展目标的条件和措施。
2、研究确定城市发展战略。预测发展规模，拟定城市分期建设的技术经济指标。
3、确定城市功能的空间布局，合理选城市各项用地，并考虑城市空间的长远发展方向。
4、提出市域城镇体系规划，确定区域性基础设施的规划原则。
5、拟定新区开发和原有市区利用、改造的原则、步骤和方法。
6、确定城市各项市政设施和工程措施的原则和技术方案。
7、拟定城市建设艺术布局的原则和要求。
8、根据城市基本建设的计划，安排城市各项重要的近期建设项目，为各项工程设计提供依据。
9.根据建设的需要和可能，提出实施规划的措施和步骤。
二、城市规划工作的特点:
1、城市规划是综合性的工作。
2、城市规划是法制性、政策性很强的工作。
3、城市规划工作具有地方性。
4、城市规划是长期性和经常性的工作。
5、城市规划具有实践性。

㈤ 绩效考核细则如何制定

绩效考核标准，根据企业的不同有不同的方法，但是这个问题在企业里会找到三个答案：老板；企管部或人力资源部；下属的直接上司。 希望对您有所帮助，请采纳，谢谢！
当谈到设定考核标准的问题的时候，我们要先问一问，谁对被考核者的情况最了解？谁对被考核者的工作进行监督检查？平时谁对被考核者提出工作要求？这些问题一提，最后我们发现，考核标准的设定实际上和考核者是统一的。 但企业里常常是由人力资源部或企管部来设定考核标准。每年年底我们会在很多公司看到这样的情况，人力资源部或企管部的几个秀才们加班加点搞出来一套考核表，发下去以后各部门怨声载道。考核表不是设计得不好，但是与各个部门的实际情况往往不符。 为什么？原因就在于人力资源部和企管部并不懂得别人的业务，又怎么能了解各个部门的情况，怎么能了解他的上司在工作方面对下属的期望是什么呢？如果他的上司都不了解，别人怎么能不了解呢，所以人力资源部或企管部设计出来的考核指标往往都是不可能完成的任务。 当然也有公司的考核标准是由老总来设定的。一般在年初开会时，老总会同几个副总一起给各个部门，特别是生产部门和销售部门定任务。但老板给下属定考核标准这本身就是错误的。 如果公司的组织架构是明确的话，就应该按照公司的指挥链下达任务。老总应该把任务目标分解给副总一级，然后副总再往下分解给他分管的部门。 而现在很多企业在设定考核标准的时候，实际上是老总一勺烩，那么到时候你要求副总们肩负起这个责任，结果他们心中是不服的。因为这目标是老板定的，不是我定的，凭什么最后让我去负这个责任？ 既然我们确定了考核标准应该由他的上司定，那我们再来看，如果把考核标准的设定都交给他的上司、交给各个部门的负责人定行不行？ 也不行，乱套了。各吹各的号，各唱各的调。有不少公司做过这样的尝试，结果考评办法五花八门，定什么的都有，甚至是公司有多少个部门、有多少个子公司分公司，就有多少种考核方法，公司的统一性就受到了影响。

解决这个问题有一个前提，就是一定要区分目标和指标。 在企业里大家经常会问今年给你订的指标是多少？3000万还是5000万的销售额？或者是500万套还是1000万套的产量？这实际上应该叫目标。指标应该是什么呢？实际上就是我们常说的利润率、销售额、费用节约率等等。那么什么是目标呢，指的是费用节约率提高多少，利润率是百分之多少，销售额是多少。指标和目标是有区别的，但很多时候，大家在口语上是混在一起的，往往在说指标的时候指的是目标。 为什么要对这两者作区别？就在于涉及到谁来设定考核标准的问题。既然我们已经明确，考核标准一定要让他的直接上司设定，但是上司各自去设定目标又会乱，那怎么办呢？这时候，就需要人力资源部或企管部做一件前期工作——为这些上司们设定考核标准设定目标。这样就能兼顾全公司的统一性和各个层级上的考核者制定标准的灵活性。 指标系列和目标系列是两个系列，指标系列是公司的一个平台，这是用一种科学的方法设计出来的；目标体系是由他的直接上司往下制定的。这样公司的人力资源部或企管部的角色就完全变化了，他不是在做一些自己做不好的事情，而是为考核提供了技术的平台和框架，然后把具体的内容交给上司来填。 设定什么作为标准？ 设定什么作为考核标准呢？ 第一个就是把整个目标按照指挥链进行分解，形成一个目标系列。目标系列就是我们通常所说的工作业绩。目标的形式又分为两种，一个是定量的目标，一个是定性的目标。 第二个就是考核表里我们经常看到的工作能力（开拓、创新、沟通等）和工作态度（主动性、责任感、团队精神等）。 工作能力和工作态度怎么考核呢？首先要明确，不能只考核业绩或者销售产量。这就说到了我们考核的一个基本思路：考核为什么——就是为了绩效发展。 但很多公司对员工进行考核的时候，工作能力要考核他的沟通能力、开拓能力和创新能力，工作态度要考核他的主动性、团队精神和责任感，这两项加起来就40分了，有些综合部门甚至60分，考核是为了绩效发展，考核那么多干吗？考核是要看到他的变化。考核表里面充斥了太多不可能完成的任务，这就是过去考核效果不好的一个原因。 一个人生病不能上班了，那肯定马上要送医院。所谓的治病就是补短板，企业的绩效发展也是这样，我们应该关注的是，现在他最短的一块板在我们的考核期内能不能提高。办法就是把过去考核表里的一大堆的成套目标拆开来，要有所侧重，因为特定时间之内，人的改变是有限的，如果责任感是他的短板，那就主要考核他的责任感好了，他去年的责任感是这样，今年要看是否真的有什么变化。