1. 建筑企业竞争力分析
我公司的核心竞争力主要体现在三个方面。
（一）经营管理和市场营销能力
公司不断深入理解和准确把握业主意图，不断打造企业的信誉和品牌、服务的能力。服务能力的重要一环是如何把无形的服务转换成有形的商品去和业主沟通，能够把为业主增加的价值信息传递给业主。
（二）项目管理能力
项目管理能力包含了组合社会资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。创新能力就是组合各种社会资源的能力，通过对已有资源的集成来实现。技术创新并不是一般所指的技术进步，而是指通过对已有产品或者技术的组合来产生新的产品和新的功能，不必要求企业一定要有自己的专利产品、专有技术，更主要的是要求企业要有集成各种知识、信息、技术、产品、人才的能力。
（三）服务创新能力
服务创新能力包含了制度安排、企业的文化和灵活并最大限度接近市场的工作流程。硬件环境容易被模仿，而企业的制度安排、企业文化等“软件”是难以简单复制的，因此成为企业竞争力的不可分割的组成部分。
二、从核心竞争力要素出发不断培育和发展民营建筑企业的核心竞争力
（一）不断培养市场营销能力
业主在签订一项新的建设工程合同时，无法预先选择有形的建筑产品，也无法预先检测工程的质量，因此企业的信誉和品牌往往成为至关重要的评判标准，业主通过比较企业以往的业绩和在行业中的信誉来做出决策。对施工企业来说，信誉就意味着对建筑师或设计意图的理解能力和工程质量保证能力以及履约能力。
对标书的深刻理解来自于比竞争对手更理解业主，了解业主的追求、业主的理念，甚至主动发现业主潜在的意识，与业主结成伙伴，引导业主的需求，培育业主的个性化需要，提供竞争对手不可替代的服务，形成自己的优势。
（二）不断提高项目管理能力
建筑施工企业对不同的项目类型，对其技术创新能力的要求是不同的，不一定都表现为企业拥有自己的核心施工技术。如房屋建筑工程，施工技术创新的前提主要表现在方案设计的新颖性方面，如果对结构没有特殊要求，它所需要的施工技术基本没有特殊性，或者说施工技术基本上都是通用技术，创新更应注重对施工工艺的改进，以力求降低成本、提高建筑质量，从而提高竞争力。因此，从事房屋工程施工的企业掌握发展核心技术，可能更多地体现在一些大型的标志性公共建筑，建筑师的设计方案创新会对结构产生特殊要求，因而要求提供总承包或施工服务的企业具备相应的技术创新能力。对于新的结构，总是先有设计，才有施工技术和设备的改进，因此只有把设计与施工方法相结合才有施工的核心技术。结构体系的设计创新是施工技术创新的动力。对许多为建筑工程配套的专业公司，如帷幕墙系统、楼宇智能系统等，首先从产品体系的研发需要体现出自己的核心技术，再到工程设计、生产工艺的改进直至施工安装工艺，都需要较强的技术创新能力。
（三）不断发展创新服务能力
在创新服务能力中，制度安排体现在企业的内部运行规则必须符合企业的市场需要和战略发展，其核心是产权制度，最突出的作用是人力资本化，人才作为一种可以组合配置的资源，直接构成到企业的竞争力中去。制度的创新表达了企业的战略选择、经营观念、组织体制、管理方式以及对人的价值的理解，企业文化是人的价值观的体现，要为用户带来价值并能够被用户所认可，在一定程度上可称之为“文化营销”。企业内部管理的思想、组织、方法、手段等，都可以融入到企业文化中，文化是一种能力，在把低成本作为竞争优势的纯粹施工企业则应有严密控制的精细生产文化。内在表现为能够激发企业成员的创造性思维和持续创新的能力，外在表现出来则为企业的团队精神、企业成员之间的协作关系，充分体现为追求业主利益最大化的服务创新能力。
服务创新能力还意味着通过灵活的工作流程保证迅速转型以开发新的市场。工作流程的创新意味着企业服务能力的重组或升级换代，随着市场需求的变化，服务的模式也应有一个优化升级的过程，原来的高端产品市场现在可能会变为中间产品市场，所以虽然还是原来的服务模式，甚至表现为增长，但实际上竞争力已沦为中等水平，最明显的特征就是产值不断上升，但利润率在下降，甚至利润总额也在下降。许多企业被由于经济增长而带来的营业额增长所迷惑，（有时由于原有的竞争对手已经采用新的服务模式，腾出了原有市场的部分空间），而没有看到自己在项目管理服务链中的位置在后移，也就意味着核心竞争力的下降。因此简单的为市场份额领先而竞争，容易导致混淆竞争的原因和结果，实际上营业额增长本身对于竞争并不重要，重要的是具有竞争优势。
2. 大型建筑施工企业相比中小建筑施工企业有哪些竞争优势
生存和发展是每个企业时刻面临的现实问题，也是企业各项经营管理活动的基本目标。能否生存且持续发展，在一定程度上取决于企业的竞争能力。所以，如何构建企业核心竞争能力便成为企业管理领域的一个重要话题，也是企业高层必须关注的问题。至于施工企业，无论是从事国际工程承包，还是专注于国内市场；也无论聚焦于房建市场，还是走电力、路桥等多元化业务发展道路，都无法绕过构建市场竞争能力这一问题。 那么，什么是企业的竞争能力，如何构建施工企业的市场竞争能力呢？本文就此话题，在试图理解波特竞争理论的基础上，结合施工企业生产经营的特点，谈一些粗浅看法。 1、企业的竞争优势 按照迈克尔·波特的竞争理论，企业竞争战略的选择必须要考虑两个核心问题：其一，产业（或行业）的长期盈利能力（因为每个产业的盈利水平是不一样的，所谓朝阳产业、夕阳产业正是就产业的持续盈利能力而言）；其二，企业在产业当中的竞争地位。 对于前者，波特提出了著名的“五力模型”，即现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者的进入能力、替代品的替代能力以及卖方的谈判能力和买方的谈判能力。这五种竞争力综合起来决定了不同产业盈利能力的不同。 对于后者，波特提出了企业在同一产业中...
3. 如何切实提高施工企业的核心竞争力
摘要：本文分析施工企业在工程建设生态链条上的地位和角色，结合企版业管理和系统工程建设权来分析施工企业提升核心竞争力的原则和方法，着重阐述了在供应链管理、执行力与财务管理构成企业核心竞争力的最重要的三个方面如何走好适合自己的发展道路。关键词： 施工企业 企业管理 系统工程 核心竞争力中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号： 引言：作为一个工程项目建设的施工主体，施工企业在落实项目规划设想阶段受工期、质量、安全、环保、造价等多种约束条件的限制；而作为自主运营的独立法人，则要在企业战略、技术发展、人力资源管理、财务安全与管理、品牌与服务建设等诸多方面做出合适的抉择和安排。（剩余4509字）
4. 谈如何提升建筑施工企业的服务竞争力
先归纳概括核心竞争力的作用。再分析建筑施工企业核心竞争力低下的问题。最后是对策方案，也就是如何提升建筑施工企业的核心竞争力。
5. 如何提高施工企业的成本竞争优势
加办卡除非是你的资料有重大变动或者申请渠道发生变化，如果只是多申请一张别的卡片，一般额度是不会变的，就是两张卡片共享你的顶层额度。
施工企业的“差异化”竞争能力或者竞争优势的构建,更多地要从目标市场的选择乃至企业能够提供服务产品（或者服务内容、方式、活动）的组合等运营模式中来寻找,这大多关乎企业战略层面以及运营模式方面的问题. 再说低成本.关于施工企业的“低成本”战略优势,需要从几个方面来构建：第一,从规模经济向速度经济转变.国内许多建筑施工企业仍将“规模”作为衡量企业能力的主要指标,大量的合同额可以使企业通过“预付款”、“工程款”等弥补企业内部资金的不足.只要有新的合同,企业现金流就不会出现断裂现象,企业就能继续经营下去,而无论经营绩效如何.所以许多建筑企业（或者区域分公司）不到最终清算的那天,就很难了解其真正的经营状况.此外,有了规模,就可以遮盖许多企业管理当中的问题,可以带来诸多非经营绩效的好处.所以,国内诸多施工企业,目前的竞争仍然停留在“规模经济”的发展状态. “速度的经济性”,钱德勒在其《看得见的手》当中有很生动的描述.我们所熟知的“规模经济”,是指通过产量的增加,摊薄固定成本,从而获得单位产品成本的降低,进而获得“额外的经济性”.但是钱德勒认为,“生产率的提高和单位成本的降低,主要是来自通过能力在数量上和速度上的增加,而不是由于工厂或设备在规模上的扩大.这种经济性主要来自对工厂内材料流动的结合和协调的能力,而不是工厂内工作的更趋专业化和进一步分工”. 对于从事“大件产品”生产的施工企业而言,通过加强内部协调能力和资源组合配置能力,通过提高技术管理能力,提高生产速度,缩短生产周期,是降低项目成本,提高企业效益的一个重要手段. 生产周期长、产品的个性化、生产的流动性等都是建筑产品生产的主要特点,这为生产的组织协调带来很大的困难,但同时,也为通过生产组织带来“速度的经济性”带来了巨大的提高空间.用建筑行业的术语来说,就是一定要缩短工期.为了达到这个目的,一定要提高项目生产环节的协调组织能力. 项目施工管理是一个系统工作,从设计协调、施工方案准备、材料设备的采购及进场、劳动力资源组织、现场规划、工序安排等等,千头万绪,远远复杂于普通标准化工业产品的生产.生产组织的规律性当中又包含了不同产品（项目）的生产个性,这些都需要进行事先策划并组织协调.如果协调无法有序进行,必然会产生材料供应不足或供应过度的现象,甚至导致不同材料的积压和不足同时发生,即停工待料和工序瓶颈同时发生,进而致使作业成本大大增加.所以,项目管理团队必须要重视事先的策划和过程中的协调,否则生产的速度就会受到影响,成本的增加也就成为必然. 从企业层面上来讲,就是要提高对项目团队的授权.许多施工企业为了提高“采购的规模效应”,常常采取公司采购的模式,其利不言自明.但是往往却牺牲了效率,导致项目处于“粮草短缺”的现象.此外,在项目的资金使用、人员使用、生产组织等方面,需要企业总部提高运营效率,提高服务和支持项目的相应速度,如此,则项目实施过程中的“速度”才能提升,“速度的经济性”也才能够反映出来. 第二,在降低成本和提高速度方面,还必须要注重施工技术的研究和应用.施工过程的协调,除了“组织过程”的协调之外,就是技术方案的协调、确定.尤其是对结构、装修、机电（如果是房建项目的话）专业中事关工期、成本的重大技术方案,一定要审慎研讨,并综合确定,然后付诸实施.这就要求我们必须注重“应用型技术”的研究,而且应该把影响工期、质量、成本的一些主要“施工方案”尽可能有针对性地“标准化”,并预先研究影响上述因素的“方案、措施”,在项目实施中予以“预警”. 第三,为了实现“低成本”运营,一定要注重项目实施中的“内控”,并建立相应的控制机制.目前在中国的企业当中,我们一说到“考核”,似乎就是人力资源部门的工作,而且大多是针对人的.其实,按照德鲁克的说法,考核检查机制是对于企业“控制系统”的一种检验.我们更多需要的不是检查、评比,而是建立针对具体的工作和流程的“控制系统”,而非针对“人”的控制.这就需要在项目实施过程中,设立若干“指标”体系,如同“人的体温、脉搏、血压”等,通过对项目的这些指标的“检验”,就可在第一时间内判断项目实施中的“病症或问题”,而后,再分析研究,发现问题产生的原因,进而提出“治疗措施”,更为重要的是要以“不贰过”的理念,查找出问题所以产生的“根本原因”,做到“标本兼治”,并据此建立一套完善的“控制系统”,确保类似问题不再发生. 第四,注重人的因素.项目个体产品的复杂性、周期长等因素导致项目实施过程很难“标准化”作业.某些工序可以做到,但是所有的“活动”无法“标准化”和流水线作业.这样,是否能实现低成本竞争就取决于项目实施中的关键因素,也即战略因素——“人”.人力资源对当代企业竞争力的影响毋庸赘言,而且,对于施工企业这种单件大产品生产的企业而言,人的因素尤为重要.诚如德鲁克所言,每种生产系统对管理技巧和管理组织的要求是不同的,“固定成批生产系统要求管理人员在分析思考、日程安排、计划方面有所训练,单一产品生产要求其管理人员有很好的技术技能”.所以,施工企业相比其他生产系统（如固定成批系统、流程系统等）的企业更加需要注重企业核心员工的培养和发展.工程项目生产过程,相比车间里的批量生产而言,受到更多外在因素的影响,而且产品的独特个性也使得以往产品生产中的经验难以再次成功复制,这便要求项目管理人员具有更高的决策判断能力、更强的灵活机动能力、更加职业的技能组合能力、更加坚忍不拔的心理素质.
6. 如何提高施工企业竞争力
创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。企业要想在专日趋激烈的市场竞争中占属有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新，其中又以技术创新为核心。
只有源源不断的技术创新，企业才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和科技含量，改进生产技术，降低成本，进而提高顾客价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。