建筑业对标

Ⅰ 在《招标法》中，对标的与注册资金的要求是怎么规定的

《招标投标法》中未对标的和注册资金有要求，只对资质有要求：

《中华人民共和国招标投标法》

第二十五条 投标人是响应招标、参加投标竞争的法人或者其他组织。

依法招标的科研项目允许个人参加投标的，投标的个人适用本法有关投标人的规定。

第二十六条 投标人应当具备承担招标项目的能力；国家有关规定对投标人资格条件或者招标文件对投标人资格条件有规定的，投标人应当具备规定的资格条件。

第四十一条 中标人的投标应当符合下列条件之一：

（一）能够最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准；

（二）能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低；但是投标价格低于成本的除外。

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投标开标的要求：

《中华人民共和国招标投标法》

第三十六条 开标时，由投标人或者其推选的代表检查投标文件的密封情况，也可以由招标人委托的公证机构检查并公证；经确认无误后，由工作人员当众拆封，宣读投标人名称、投标价格和投标文件的其他主要内容。

招标人在招标文件要求提交投标文件的截止时间前收到的所有投标文件，开标时都应当当众予以拆封、宣读。 开标过程应当记录，并存档备查。

第三十七条 评标由招标人依法组建的评标委员会负责。

依法必须进行招标的项目，其评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员人数为五人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的三分之二。

前款专家应当从事相关领域工作满八年并具有高级职称或者具有同等专业水平，由招标人从国务院有关部门或者省、自治区、直辖市人民政府有关部门提供的专家名册或者招标代理机构的专家库内的相关专业的专家名单中确定；一般招标项目可以采取随机抽取方式，特殊招标项目可以由招标人直接确定。

与投标人有利害关系的人不得进入相关项目的评标委员会；已经进入的应当更换。

评标委员会成员的名单在中标结果确定前应当保密。

第三十八条 招标人应当采取必要的措施，保证评标在严格保密的情况下进行。 任何单位和个人不得非法干预、影响评标的过程和结果。

Ⅱ 如何把全面从严治党贯彻到建筑企业生产管理中

事实证明，党建强企业发展就强。这是党组织作用发挥、优势转化的重要体现。随着社会主义市场经济的不断发展和国有企业战略转型的持续推进，以柳钢集团、投资集团等为代表的自治区直属企业党组织和广大党员干部，积极主动把握大局大势，深刻认识全面从严治党对国有企业党的建设提出的新任务、新要求，紧密结合企业实际情况，创新思路，探索方法，大胆实践，以党建工作推进企业各项工作，使党的建设与企业改革发展同频共振，取得了较好的成效。
（一）思想教育从严，着力于拧紧“总开关”
1.严抓政治教育，理论学习不间断。
2.严抓党性教育，纪律约束不放松。
3.严抓引导教育，稳定队伍不懈怠。
（二）干部管理从严，着力于提振“精气神”
1.严抓承诺践诺，强化干部责任担当。
2.严抓履职尽责，强化工作执行落实
3.严抓选人用人，强化透明度公信度。
（三）落实责任从严，着力于促进“两手抓”
1.严抓常态管理，层层压实责任。
2.严抓绩效考评，提升重视程度。
3.严抓组织建设，创新实践载体。
（四）制度执行从严，着力于增强“硬约束”
1.严抓责任机制，检验党建成效。
2.严抓制约机制，加强监督约束。
3.严抓巡查机制，促进工作规范。
二、当前国有企业落实全面从严治党责任、加强党建工作方面存在的问题和不足
党建工作是国有企业核心竞争力的重要组成部分，企业任何时候都不能放松、更不能削弱党建工作。对于客观存在的思想认识和责任落实不够到位、从严治党力度仍然不足、党务干部素质有待提升等问题和不足，企业党组织必须保持清醒认识，高度重视、认真反省，下大力气持续改进、加以解决。
（一）思想认识不够到位，重经营、轻党建
（二）责任落实不够到位，党建工作开展不平衡
（三）从严治党力度仍然不足，党员作用发挥不明显
（四）党务干部素质有待提升，重视激励不够
三、落实全面从严治党责任、坚持加强国有企业党建工作的探讨和思考
中共中央办公厅印发的《关于在深化国有企业改革中坚持党的领导加强党的建设的若干意见》强调指出，坚持党的领导是我国国有企业的独特优势。在协调推进“四个全面”战略布局的伟大进程中，必须毫不动摇坚持党对国有企业的领导，毫不动摇加强国有企业党的建设。当前，全面深化国企改革发展正处于攻坚阶段和关键时期，新常态下经济下行压力仍未缓解，企业所面临的形势更加复杂、挑战更加严峻，对企业各级党组织、广大党员干部提出了更高要求。党的建设作为国有企业的独特优势，抓实了就出生产力，抓细了就出凝聚力，抓强了就出战斗力。越是攻坚克难，越要充分发挥党的政治优势，从严从实抓好党建工作，全面提升整体水平，使党建工作与企业发展融合促进、共同发展。
（一）坚持思想建设突出“深”字，强化政治引领
1.统一思想认识，适应全面从严治党新常态。国有企业各级党组织和党员干部特别是领导干部要进一步增强对党要管党、从严治党的重要性和紧迫性的认识，切实把全面从严治党作为企业工作的重中之重，把加强党的建设作为头等大事，不断适应国企党建工作新常态。要认真落实“四个全面”的战略布局和五大发展理念，把坚持党的领导作为深化企业改革发展必须坚守的政治方向，把加强党的领导与完善公司治理统一起来，把党建工作总体要求写入公司章程，坚持“四个同步”（即坚持党的建设与企业改革发展同步谋划、党的组织及工作机构同步设置、党组织负责人及党务工作人员同步配备、党的工作同步开展），实现“四个对接”（即体制对接、机制对接、制度对接和工作对接），充分发挥党委的政治核心作用、党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，把党的优势转化为企业的创新优势、发展优势和竞争优势。
2.强化职责意识，落实全面从严治党主体责任。企业党组织要进一步加强对党建工作的组织领导，从严从实推进党的建设，全面提高党建工作科学化水平，充分调动企业党员和职工的积极性，凝聚力量、形成合力，确保党要管党、从严治党落到实处、形成常态。二级党组织书记要严格履行第一责任人职责，履行好组织赋予的使命，牢固树立“抓好党建是本职、不抓党建是失职、抓不好党建是不称职”的意识，切实在履责、尽责上下功夫，统筹摆布好党建工作与经营管理的关系，合理安排精力时间，坚持每月召开会议研究落实党建工作的重大问题，坚持定期加强对基层党建工作的考核检查，对工作有力、成效明显、考核靠前的进行表彰奖励，对工作薄弱、问题较多、考核较差的进行问责惩戒，逐级传导党建责任，层层压实，形成聚精会神抓党建的新常态，不断推动企业发展壮大。
3.坚定理想信念，形成高度的思想自觉。企业党组织在改革发展过程中必须从严抓好思想建设，坚定广大党员干部的理想信念，以高度的思想自觉引领高度的改革自觉、发展自觉。要以中国特色社会主义理论体系和党章党规党纪为核心，通过开展“学党章党规、学系列讲话，做合格党员”学习教育，通过经常性、阶段性、专题性的教育培训、党性锻炼，进一步深化党员干部的思想政治、理想信念、党性修养、道德品行和警示教育等。要坚持学习态度不端正的放过，思想认识水平不提高不放过，学风学纪不严肃不放过，真正使灵魂净化、思想充电、精神补钙，引导广大党员特别是党员领导干部进一步增强政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识，牢固树立正确的世界观、人生观、价值观，切实把干事创业谋发展作为最大的政治责任，为企业攻坚克难、转型发展凝聚共识和力量。
（二）坚持组织建设突出“强”字，推动改革发展
1.深化服务型党组织建设，体现党的政治优势。企业党组织要把党组织的政治功能与服务功能有机统一起来，使党建工作更进一步融入中心，更好服务大局，做到党组织既要“覆盖”更要有效“覆盖”，有力推进企业优化产业结构、转变发展方式、提升能力实力。重点要围绕服务企业改革发展，做到“四主动”，即为深化企业改革主动凝聚力量，为企业生产经营主动参与决策，为干部职工主动提供正确舆论导向，为维护干部职工合法权益主动分忧担责。通过深化“三服务三促进三加强”为主题的服务型党组织建设（即服务企业促发展，服务党员促争先，服务职工促和谐，加强服务平台建设、服务队伍建设、服务机制建设）,将党建工作渗透、融入和延伸、拓展到企业生产经营、降本增效、精细管理、对标挖潜、改革创新的各个环节、方方面面，在服务中体现党的政治优势，进一步增强党组织的凝聚力感召力战斗力。
2.深化党支部标准化建设，筑牢党的基层组织。企业党支部是党在企业中的最基层组织，是党的全部工作和战斗力的基础。企业党组织要结合实际，对每个基层党支部进行一次调查摸底、客观评估、分类定级，按照“巩固先进、推动一般、整顿后进”的思路，坚持经常、长期、扎实抓好后进及一般党支部的整改提高工作，努力使每一个基层党支部在原有基础上都有新的提高。基层党支部要根据“建设好的支部班子、培养好的党员队伍、建立好的党建制度、形成好的党群关系、创造好的工作业绩”的工作目标，按照坚持标准、注重经常、讲求实效的要求，通过严肃党内组织生活，严格执行“三会一课”制度，定期组织召开支委会议、党员大会，坚持、完善党小组会和党课学习制度，确保党组织各项制度落实；通过正常有效开展创先争优、承诺践诺等活动，规范使用《党支部工作手册》等，建立和完善各项基础资料，形成标准、规范化的运行模式，把全面从严治党要求体现到基层党支部日常工作中，使每个党支部都强起来。
（三）坚持队伍建设突出“实”字，以上率下推进
1.严格干部选用和监管，规范履职行为。企业党组织要坚持党管干部原则，始终把握“20字”好干部标准，严把关口，从实考察，从优选拔，注重培养选拔政治强、懂专业、善经营、敢担当、作风正的干部，把有真本事的干部选出来、用起来。严格执行干部选拔任用责任追究、倒查机制，严防“带病提拔”“带病上岗”，坚决整治选人用人不正之风，形成正确的选人用人导向。要从严加强干部的日常监督约束，特别是8小时以外的监督，坚持严在早、严在小，抓苗头、抓预防，强化令行禁止、步调一致的意志，采取书面提示、组织谈话、约谈警示、整改明示等多种形式，加强对干部的经常性提醒教育，真正成为带领职工快速实现企业改革发展的领头雁、主心骨。要进一步探索和建立干部“下”的机制，明确“下”的具体情况、认定标准和处理措施，确实做到真管真严、敢管敢严、长管长严，破解干部能上不能下的难题，对政治上不守规矩、廉洁上不干净、工作上不作为不担当或能力不够、作风上不实在的干部，坚决进行组织调整，形成能者上、庸者下、劣者汰的良好局面。
2.加大党务干部培养管理，打造复合型队伍。企业党组织要坚持把党务干部队伍建设作为一项系统工程来抓，以选优、育强、管好党务干部为重点，着力打造一支素质好、结构优、能力强、干劲足的复合型党务干部队伍。选优是要把那些信念坚定、开拓创新、敢于担当、热爱党的工作的优秀党员充实到党务干部队伍中来，按比例配齐专（兼）职党务工作人员，特别是选优配齐党组织书记。育强是要坚持加强党务干部岗位培训教育，特别是强化对新上岗党务工作者的专项业务培训，定期开展观摩学习、座谈研讨、微信交流等，切实提高党务干部抓党建工作的能力和水平。管好是要健全完善党务干部激励约束制度，创造工作条件、提供必要支持、加强责任考核,使党务工作者“干事有平台、待遇有保障、发展有空间”，并通过满意度测评、业务竞赛等方式，强化日常管理监督、考评结果运用，及时调整、撤换不胜任的党务干部，切实从上到下形成从严从实抓党建的强大合力。
3.从严教育管理党员，发挥先锋模范作用。企业党组织要坚持效果导向和问题导向相结合，研究制定企业加强新形势下发展党员工作和党员管理的实施意见，坚持发展党员质量保证体系，建立健全党员能进能出机制，从源头上控量保质，严把党员发展“入口”，疏通党员队伍“出口”，严肃处置不合格党员。坚持把纪律和规矩挺在前面，以贯彻落实党内两部法规为契机，不断加强党员干部的监督管理，严格执行双重组织生活、主题党日活动、党性定期分析、民主评议党员等制度，增强党内生活的政治性、原则性和战斗性。建立健全党员立足岗位创先争优长效机制，积极探索党员目标管理、星级评定、记实管理等方式，深化党员“亮身份、亮承诺、亮业绩”等活动，深入挖掘和培育党员先进典型，引导党员干部自觉履职尽责创先进、立足岗位争优秀，努力建设一支信念坚定、素质优良、规模适度、结构合理、纪律严明、作用突出的党员队伍。
（四）坚持制度建设突出“严”字，狠抓工作落实
1.健全工作运行体系，落实从严治党责任。企业党组织要坚持靠制度来管党治党，结合实际认真研究制定企业落实全面从严治党责任的实施办法，明确分解落实从严治党的重点任务，使之成为企业切实履行从严治党的政治责任,进一步健全党建工作领导体制,全面抓好从严治党工作，积极构建党建工作新格局的纲领性文件。要积极探索企业党建目标管理与企业经营业绩考核相结合的有效途径，建立完善各级党组织书记抓党建工作述职评议考核等制度，健全党建工作绩效评价体系，把考核结果作为单位评先评优、干部奖励考核的重要依据。要探索推行二级党组织管党治党“责任清单”制度，完善党建工作运行机制，形成一级抓一级、一级带一级的责任链条，构建落实从严治党责任的倒逼机制，推动各级党组织书记进一步增强管党治党的主责意识和政治担当，聚精会神抓好基层党建工作，确保党的领导不削弱、党的建设不淡化、党的组织不边缘化。
2.构建党建督查问责机制，推动基层全面过硬。企业党组织要将工作重心移向基层，重点加强对基层党建工作的监督检查和考核指导，确保基层党建工作各项任务落到实处。要建立基层党建工作督查制度或定期巡检制度，重点对基层单位贯彻全面从严治党要求、履行抓基层党建工作责任制、领导班子运行、制度建设、落实党建工作重点任务情况等进行督查或巡检，对存在问题实行销号管理，限期整改，跟踪问效，确保年内督查巡视工作实现全覆盖，推动基层党组织建设全面进步，全面过硬。严格实行党建工作问责制度，坚持严肃问责，对重视不够、履职不力、措施不实、落实不到位的，采取提醒、约谈、函询、通报、问责等方式，督促整改、推动落实，在企业形成倒逼问责、大抓党建的良好氛围。

Ⅲ 中建交通建设集团有限公司的企业文化

最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团。
实现企业愿景的战略途径
专业化——在建筑施工领域内选定若干细分市场和下游产业，以内部整合和外部并购等方式，集中优势资源，打造一批占领高端市场的专业公司。
区域化——在建筑施工领域内选定重点经营区域，强化资源调配力度，促进区域资源的统一配置、合理流动，增进区域效益，降低运营成本，实现可持续发展。
标准化——推动各经营管理领域的流程再造、制度梳理，建立方向一致、总体受控、规范标准的管理体系，统一管理内涵、提高运行效率，强化内部控制。
信息化——将信息技术与先进管理理念相融合，以此优化企业管理方式、组织方式、生产方式、经营方式，提高语言效率，获取最佳效益。
国际化——顺应全球化趋势，在全球范围内配置资源、开拓市场，对标领先企业，学习先进经验，不断提升国际化程度。 诚信、创新、超越、共赢
诚信是我们的立业之基，创新是我们的制胜法宝，超越是我们的发展动力，共赢是我们的价值追求。
诚信是我们的立业之基。诚信要求我们忠实履行职责，做到公道公事、尽职尽责、维护利益、保守秘密，对成员单位讲求坦诚相待，对员工倡导公平公开，实事求是，有诺必践。
创新是我们的制胜法宝。创新要求我们以开放的心态和国际化视野积极主动地开展各项工作，善于借鉴，勇于突破，敢于变革；要基于对工作严肃认真的思考，不断优化和完善工作方法和流程，着力提高工作效率，提升服务质量；要建立鼓励创新的机制，营造支持创新的宽松氛围，树立充满活力、不断创新的企业形象。
超越是我们的发展动力。我们不断挑战自我，直面市场，积极进取，敢为人先；我们要做行业发展的领先者，持续刷新建筑的高度、跨度和体量；我们永争第一，做国家“走出去”战略的排头兵，主动对标国际领先企业，从优秀走向卓越。超越要求我们树立“要做就做最好”的信念，志存高远，勇于超越对手，超越历史，超越自己。
共赢是我们的价值追求。我们坚信在合作中谋求共赢是形成利益共同体、赢得市场优势的必然选择，是凝聚人心、汇聚力量及实现资源整合的最佳途径；我们坚持与各利益相关方在分工与协作中共同承担责任，共同创造价值，共同分享利益，共同达成目标，共同实现发展。

Ⅳ 对标提速，提质增效的管理理念，谈谈应该做好哪些工作

对标管理应强化五方面工作 时间:2011-07-18 作者: 赵红 点击次数：248 7月份，集团下发了《开展行业对标提质增效活动的安排意见》，对对标管理活动进行了部署和安排。一公司根据集团要求，召开了专题会议，成立了领导小组，制定了工作方案，对指标进行讨论，在公司范围内系统全面开展对标管理工作，初步确定各要素指标及标杆值，目前此项工作正处于分析阶段。 在对标活动进入整改落实阶段前，个人建议公司针对对标管理还应加强以下五个方面工作： 一是进一步统一认识，营造氛围。对标工作是全员参与的工作，要充分认识集团开展行业对标提质增效活动的重要意义，充分认识对标管理工作任务的长期性、全面性和艰巨性，运用网站、报纸等载体进行宣传，及时发布对标管理信息，使员工了解对标的要求和目的，体会到对标管理是提升公司业绩和自身素质的有效途径，进一步营造企业要发展，对标是动力的氛围。 二是强化对标过程管理，务求取得实效。对标的目的不是简单的数据对比，而是要通过指标的比较，看到公司在施工生产、经营管理上的差距和薄弱环节，要挖掘隐藏在指标背后的本质原因，对存在问题进行分析研究，及时制定措施，狠抓落实。公司将及时召开分析会议，定期检查工作成果，不断纠偏与总结，达到查错纠弊，持续改善、不断超越的对标目的。 三是在抓好内部对标的同时，积极开展与同行业公司的对标工作。作为建筑施工企业，公司要与国内同行业进行对比，寻找差距。重点关注与公司规模大致相当企业的指标，找出标杆值，建立对标指标体系。根据对标的要求，在施工管理水平、创效能力、资产质量、发展能力方面全面对标。重点对比总资产收益率、总资产报酬率、营业利润率、盈余现金保障倍数、成本费用利用率、资本收益率、应收账款周转率、营业增长率等指标，全面提升企业管理水平和竞争实力，促进公司可持续发展。 四是加强对标管理长效机制的建设工作。认真总结对标工作，不断完善对标管理制度，将对标结果与企业年度目标任务和开展的“双创”工作结合起来。下一步将进一步收集、整理、分析对标数据，为做好年度报告中对标要素指标的评价分析做好准备。通过对标，要进一步完善公司激励约束机制，将对标管理融入成本核算、业绩考核的机制中，将对标管理指标情况作为经营管理活动分析的重要内容，动态把握，及时采取有效措施。 五是全面加强企业经营管理特别是对标管理，确保全年各项工作目标的完成。建筑施工企业具有较强的季节性，我们要抓住施工的季节，精细管理，科学施工。从现在起我们要花大力气，确保各在建重点工程建设项目保质、保量、保进度完成的同时，实现精细化、规范化管理，利用对标管理，降本增效，加强管控，使所有要素指标可控在控，确保公司年度经营目标的完成。

Ⅳ 建筑企业关键对标指标有哪些

经济、技术、质量、进度、施工现场文明施工

Ⅵ 建筑设计行业的离职率是多少

毕业：从事本专业设计工作80%

5年后：从事本专业设计工作60%
10年后：从事本专业设计工作30%
设计单位人员离职很正常，十年以上工作经验一般都会经历3~5个单位。
5年以下考虑自身提升，5~10年考虑身份及收入，10年后考虑分红。

Ⅶ 求企业对标管理办法

开展对标管抄理首先要明确自身袭企业的症结所在，或者是需要提升的点，然后选择一个“标”，也就是参照物，以数据，指标等硬性条件去“对”，在对标过程中要不断的调整，不断创新，不断改进，这样就需要我们的企业领导人首先对标杆管理有认识和重视度。你可以把你的扣扣号给我，或许可以再研究帮到你们。时时找标杆、处处立标杆、人人创标杆,将行业及企业内部自主发现的最佳实践、最科学的标准、最规范的细节、最易行的方法实施“对标”管理，让它在全企业共享、内部推广、全面掌握、完全落实到具体岗位标准、具体人员上。这时，我们就完成了一次“对标”。

Ⅷ 浅谈建筑工程设计总承包项目管理

一、工程总承包的组织和策划

工程总承包的定义

工程总承包是指依据合同约定对建设项目的设计、采购、施工和试运行实施全过程或若干阶段的承包。工程总承包可以是全过程的承包，也可以是分阶段的承包。工程总承包的范围、承包方式、责权利等由合同约定。

工程总承包管理的组织

最高管理者应确保组织相关岗位的职责、权限得到分配、沟通和理解。在《质量管理体系要求》GB/T 19001中，“组织”被定义为实现目标，由职责、权限和相互关系构成自身功能的一个人或者一组人。组织结构就是组织正式确定的使工作任务得以分配、组合和协调的框架体系。在实际的工程项目管理活动中，最高管理者应合理地设置组织机构，建立项目管理机制，分配职能和权利，包括选择合适的人员从事某项工作等。组织结构和组织的岗位不是一成不变的，应结合组织内外部环境进行优化和调整，以提高组织绩效、实现组织目标。从组织行为角度来看工程总承包全过程管理，组建工程总承包项目团队在工程项目管理中非常重要，没有高质量的团队就没有高质量的项目，而根据项目目标组建适宜的项目管理团队是工程项目成功的前提和保障。

工程总承包项目有关要求

在《质量管理体系要求》GB/T 19001中，“要求”是顾客或其他相关方的需求或期望的具体、明确的体现。顾客和相关方的需求和期望有时比较模糊、抽象，将这些需求和期望变得比较明确、显性和直接，就形成了“要求”。组织不仅要理解顾客对产品和服务的要求，由于相关方对组织稳定提供符合顾客要求及适用法律法规要求的产品和服务的能力具有影响或潜在影响，也应理解相关方的要求。在充分理解顾客和其他相关要求的基础上，对相关要求进行评审，确定组织是否具有满足顾客和相关方要求的能力。顾客资源是工程企业最重要的战略资源之一，是工程建设企业赖以生存发展的前提和基础。赢得和拥有顾客就意味着工程建设企业拥有了在市场中继续生存的理由，而赢得顾客、拥有顾客和管理顾客是工程企业获得可持续发展的动力源泉。工程企业应以顾客满意为目标，而满足顾客要求，是顾客满意的前提与基础。工程建设企业应在满足顾客及相关方要求的前提下，与其保持良好、有效的沟通，减少与顾客及相关方之间的冲突，为顾客提供优质服务。在提高顾客满意度的同时，提高工程企业的声誉，并赢得市场。

工程总承包策划控制

为满足产品和服务提供的要求，并实施应对风险和机遇所确定的措施，组织应通过以下措施对所需质量管理体系及其过程进行策划、实施和控制：确定产品和服务的要求；建立过程、产品和服务接收的准则；确定所需的资源以使产品和服务符合要求；按照准则实施过程控制；在必要的范围和程度上，确定并保持、保留成文信息，以确信过程已经按策划进行，以证实产品和服务符合要求。

策划的输出应适合于组织的运行。组织应控制策划的变更，评审非预期变更的后果，必要时采取措施减轻不利影响。组织应确保外包过程受控，项目策划应满足合同要求，同时应符合工程所在地对社会环境、依托条件、项目干系人需求，以及项目对技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护、相关政策和法律法规等方面的要求。项目策划的范围应涵盖项目活动的全过程所涉及的全要素。项目策划还要涉及项目的优化与深化，考虑应急条件、模块化、装配式建筑等费用问题。项目策划应结合项目特点，根据合同和工程总承包企业管理的要求，明确项目目标和工作范围，分析项目风险以及采取的应对措施，确定项目各项管理原则、措施和进程。

工程总承包组织和策划关注的重点工作

1

第一，在工程总承包组织管理中，应关注：工程总承包项目管理原则；任命项目经理和组建项目部；项目部的职能和岗位设置及管理；项目部各岗位人员能力要求；项目经理的职责和权限等。

2

第二，在工程总承包项目有关要求中，应关注：顾客沟通；确定项目有关要求；项目有关要求的评审；项目有关要求的风险评审；项目有关要求的更改；项目投标管理要求；项目有关要求和投标报价知识管理等。

3

第三，在工程总承包策划控制中，应关注：企业工程总承包业务策划和控制；项目的策划和控制；项目风险和机遇管理的策划；项目知识管理的策划和控制等。

二、工程总承包项目的设计和开发

设计是做好工程总承包项目的前提

组织应建立、实施和保持适当的设计和开发过程，以确保后续产品和服务的提供。产品和服务的设计和开发是产品实现的一个重要过程，对生产的产品和提供的服务最终能否满足顾客和法律法规要求、能否满足组织的战略要求包括相关方的要求，有着极其重要的作用。组织应做好设计和开发的策划、输入、控制、输出和更改工作。

设计应满足合同要求

设计是将项目发包人的要求转化为项目产品描述的过程，即按合同要求编制建设项目设计文件的过程。设计应满足合同约定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。

设计控制要求

根据工程总承包项目的特性，应充分体现工程总承包项目特点，考虑投标报价时的方案优化，设计阶段的深化设计，新材料、新设备、新工艺、新技术的应用，以及信息技术（包括BIM的应用等）、项目创优、施工图审核配合、设计与采购和施工接口关系、设计对试运行的指导作用等方面的要求，综合确定总承包工程设计项目的控制要求。

设计和开发关注的重点工作

在设计和开发中应关注：设计合同控制；设计策划；设计输入；设计控制；设计输出；设计变更；设计分包的控制；设计与采购、施工和试运行接口的控制等。

三、工程总承包项目采购管理

采购定义

采购是指为完成项目而从执行组织外部获取设备、材料和服务的过程，包括采买、催交、检验和运输的过程。

采购是EPC工程总承包全过程管理中的重要环节，是项目的利润核心。其工作内容包括：选择询价厂商、编制询价文件、获得报价书、评标、合同谈判、签订采购合同、催交与检验、运输与交付、仓储管理等。通常说的广义采购，包括设备、材料的采购和设计、施工及劳务采购。本文介绍的采购是指设备、材料的采购，而把设计、施工、劳务及租赁采购称为项目分包。

实施采购

采购部门应按照设计部门提出的技术要求及采购文件进行物资采购，严格控制采购产品的质量。依据采购计划并结合工程实际进度，通过招标、谈判等方式，选择合格的供应商，以经济合理的价格签订物资供货及服务合同，优质高 效地组织监造、催交货、物流运输、安装调试、验收、资料交接，以及项目所有物资的收发存储等工作，通过工程项目采购全流程管理 , 控制好物质采购的数量、价格与进度 , 贯彻项目采购全生命周期成本的理念。

采购控制要求

工程总承包企业应对工程总承包项目采购过程和采购产品的质量实施控制，确保采购物资满足合同要求和工程使用要求。

1

工程总承包企业应根据工程总承包项目的技术、质量、职业健康安全、环境、供货能力、价格、售后服务和可靠的供货来源等要求，并基于供应商的资质、能力和业绩等，确定并实施供应商评价、选择、再评价，以及绩效监视和后评价的准则。

2

应保持对供应商的评价、选择、绩效监视和再评价的记录。在下列情况下，应确定对供应商提供的过程、产品和服务实施控制：一是供应商提供的产品和服务将构成工程总承包项目的一部分。例如，从外部供方采购的用于工程总承包工程的设备、构配件、建筑材料，以及供应商提供的技术服务、技术指导等；二是在特殊情况下，由供应商代表本企业直接向顾客提供的产品、过程或服务。

采购管理关注的重点工作

在项目采购管理中应关注：项目采购原则的制定；供应商管理；采购合同管理；采购工作程序；采购执行计划；采购的控制；采购与设计、施工和试运行的接口控制；外部供方管理等。

四、工程总承包项目实施过程控制

应在受控条件下提供生产和服务

生产和服务提供过程，直接影响产品或服务的质量。工程总承包的组织组织应确定要求，针对产品或服务的性质，对所有与生产服务提供过程相关的活动进行考虑和有效控制，以满足组织或顾客的各种要求。

工程总承包项目实施过程控制

控制是项目管理的重要活动之一，控制的目的就是使产品和服务质量满足顾客以及法律法规等方面提出的要求。控制的对象包括产品和服务形成全过程各个阶段的活动。为了使项目相关活动得到有效控制，组织需要规定适宜的要求，让所有相关人员遵守规定的要求，采取措施达到要求，提供预期的产品和服务，识别需要进行的改进之处。控制具有动态性，因为项目要求会随着时间的进展而不断变化，因此，组织需要不断研究新的控制方法，才能更好地满足新的要求。项目控制是项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比原计划 ( 或既定目标 )、找出偏差、分析原因、研究纠偏对策，实施纠偏措施的全过程。工程总承包项目实施过程控制主要包括综合变更控制、范围变更控制、质量控制、风险控制、费用控制和进度控制等内容。

工程总承包项目实施过程控制的原则

工程总承包项目部应对工程总承包项目实施的全过程进行控制，确保项目实施过程始终处于受控状态。工程总承包项目实施过程包括项目启动、策划、实施、控制和收尾等，项目管理内容包括项目进度、质量、安全和环境、费用、资源、沟通和信息、合同、风险、收尾等。

工程总承包项目实施过程控制的要求

1

项目经理应行使项目管理职能，实行项目经理负责制；

2

项目部应获得适用的法律法规、技术标准规范及验收规范、作业指导书、工程图纸、工程总承包合同、设计分包合同、采购合同、施工分包合同等文件，并按要求实施；

3

应配置与项目适宜的监视和测量资源，并实施监视和测量。对于工程总承包中过程结果不能由后续的检查、试验加以验证的过程，在策划时应予以确定，并明确对所使用的设备认可和人员资格的认定，使用的特定方法和程序等，必要时实施再确认；

4

在工程勘察、设计阶段，工程总承包企业应按照合同要求进行深化设计，做好投资控制，并控制施工图设计进度。施工图应进行设计可施工性分析，确保工程质量。施工图设计完成后，设计应配合项目变更进行施工图审查及修编工作；

5

在项目采购（分包）工作中，组织签订采购（分包）合同，进行采购（分包）合同交底，执行采购（分包）合同，进行采购 ( 分包 ) 总结及评价等；

6

在施工和试运行管理过程重点做好质量控制、安全、职业健康和环境保护控制、进度控制、合同及费用管理、档案（信息）管理、风险管理和沟通协调管理等；

7

项目进入收尾阶段后应进行现场清理、项目竣工结算、竣工资料移交、项目总结、项目团队绩效考核、EPC项目部解散、工程保修与回访等工作；

8

应进行工程划分并报批，根据工程划分确定质量控制点、级别及检验批；

9

项目部应对原材料、设备、构配件进行进场检查验收，有复试要求的材料按规定要求进行复验；

10

应正确使用监视和测量资源，实施监视和测量；

11

应采取措施防范人为错误。措施可包括：增加标识；设置警示、联动、限位装置；改进工器具的性能；用自动化代替手工作业；实行班前培训、班后检查，必要时实施样板引路；创造良好的作业环境和人文环境，安排合理台班时间，防止操作人员过度疲劳等；

12

应对过程工序、最终产品的验收交付和交付后活动按规定要求实施控制。

工程总承包项目实施过程控制关注的重点工作

在项目实施控制过程中，应关注：项目施工管理；施工与设计、采购和试运行的接口控制；项目试运行管理；试运行与设计、采购和施工的接口控制；项目风险管理；项目质量管理；项目职业健康安全和环境管理；项目进度管理；项目费用管理；项目资源管理；项目沟通与信息管理；工程总承包合同管理；项目收尾；标识和可追溯性管理；顾客或外部供方的财产的控制；工程总承包项目的防护；工程总承包项目移交后的服务；工程总承包项目更改的控制；工程总承包项目放行的控制；工程总承包项目不合格品的控制等。

五、工程总承包项目绩效评价

绩效评价

组织应通过监视、测量、分析和评价、内部审核以及管理评审活动对绩效进行评价，确定和选择改进机会，并采取必要措施，以满足顾客要求和提升顾客满意度。工程总承项目应明确检查的内容、范围和频次，应分阶段、多维度地组织对项目实施的中间成果和最终成果实施检查。采取总结、统计分析、调查对标等方式，确定改进的需求并实施改进，以不断提升顾客的满意度。

检查

（1）项目策划阶段的检查

工程总承包企业生产管理部门应依据项目策划的有关规定，对工程总承包项目的策划过程和策划文件进行监督检查，重点检查策划的及时性，策划文件的适宜性、完整性，以及策划要求实施的有效性，确保策划过程和策划结果满足要求。

（2）项目实施过程的监督检查

工程总承包企业生产部门应根据项目具体情况制定监督检查计划，根据项目特点及实施的不同阶段，确定检查内容和检查重点。监督检查人员按照监督检查计划实施监督检查，监督检查结束后编制并下发监督检查报告。监督检查报告应包括检查内容、检查发现的问题及整改要求，应跟踪确认问题整改到位。相关职能部门应按照与项目部签订的项目管理目标责任书，对项目部进行考核。

（3）中间成果和最终成果的检查

工程总承包企业应建立设计成品质量检查和评定制度，对设计成果进行抽查或复查，及时发现设计文件存在的质量问题，减少对工程质量的影响。对检查结果进行评定和通报，减少同类设计错误的重复发生。应在项目竣工验收前，组织相关设计人员参加工程的“三查四定”，对已完工程与设计要求的符合性进行检查。项目部在项目竣工验收前组织施工分包单位“三查四定”，查找工程质量隐患并及时整改。工程完工后，项目部应向建设单位提出竣工验收申请，并配合其组织的工程竣工验收。发包方、监理、质量检查机构或政府主管部门对项目质量检查发现的问题，应组织相关施工分包单位或供应商进行整改或处理，保留相关记录。项目实施过程中对检验批、分项、分部（子分部）工程的质量要求验收，应按工程总承包项目的放行的控制要求进行。

改进

（1）工程总承包业务的改进需求

工程总承包企业应建立工程总承包业务改进机制，采取总结、统计、分析、调查、对标等方式，确定改进的需求，并实施改进。

1

收集、整理各层面、各类检查发现的工程总承包项目管理的典型问题，进行归类、统计和原因分析，确定需改进的内容；

2

收集工程总承包项目发生的各类采购、施工质量不合格、质量事故、事件，进行原因分析，确定改进需求；

3

在项目实施过程中通过与外部相关方沟通，收集与项目管理有关的意见和建议，确定改进的需求；

4

通过工程项目回访、顾客意见调查收集顾客或相关方的意见，进行统计分析，确定改进的需求；

5

通过调研、交流、学习，或开展同行业先进企业对标，查找本企业工程总承包管理的差距，确定改进的需求；

6

通过工程总承包项目总结，对项目运行管理中的经验、创新点予以总结和积累，对出现的问题或教训认真分析原因，确定改进的需求；

7

对合同履行情况进行总结和评价，查找问题，确定改进需求等。

（2）确定质量改进措施

对设计成果质量抽查或复查发现问题、设计文件外部审查、设计回访、设计原因导致的设计变更等设计质量问题进行统计、分类，分析原因，确定改措施；

1

对工程总承包项目质量事故、事件的调查分析，确定原因，制定改进措施；

2

对工程总承包项目施工过程中和验收过程中发现的质量不合格进行原因分析，确定改进的措施；

3

对采购的设备、材料、构配件在进厂检验或安装、使用后发现的不合格品进行统计分析，确定改进措施；

4

在工程保修期内收集发生的保修事项，分析故障原因，确定改进措施等。

实施改进

工程总承包企业应根据确定的改进内容制定有针对性的改进措施，确保改进措施的实施能够实现改进的效果：

1

改进管理方法；

2

采取措施提高管理人员、技术人员的能力、水平；

3

调整或增加项目资源配置（人员、软件、标准规范、作业指导文件、测量设备等）；

4

完善管理体系、项目管理制度、管理流程、管理界面、技术和管理接口等；

5

改进知识管理程序；编制设计模板、标准化设计等；

6

必要时，可考虑业务的调整等。应实施确定的改进措施，并验证措施的有效性和实施效果。

绩效评价

（1）工程总承包业务的经营绩效评价

工程总承包企业应通过以下方面的内容，评价工程总承包业务的经营绩效：

1

工程总承包业务年度经营目标的制定及完成情况；

2

制定和完成的年度经营指标应适应企业中长期发展规划的目标；

3

一年来工程总承包业务新市场的开辟情况，总承包业务的增长情况；

4

一年来工程总承包业务的中标率增长情况；

5

工程总承包业务人均产值指标增长情况；

6

工程总承包业务的盈利能力、利润率指标在同行中所处的位置等。

针对上述绩效指标与竞争对手、同行标杆企业进行对比分析，找出优势、劣势和差距。

（2）工程总承包业务的管理绩效评价

工程总承包企业应通过以下方面的内容，评价工程总承包业务的管理绩效：

1

本企业项目管理体系、绩效考核体系、激励机制、人才培养机制等对工程总承包业务发展的支撑作用；

2

工程总承包项目获得的相关方的赞扬、表扬，以及获得的优质工程奖、鲁班奖、专利，或其他奖项；

3

工程总承包项目应用新材料、新设备、新工艺、新技术成果的情况；

4

管理人员队伍建设、人员培养等方面取得的成效；

5

通过学习、培训、项目管理实践，培养工程总承包管理的高素质人才的情况；

6

对项目管理体系、管理流程的改进情况；

7

工程总承包业务的外部评价情况等。

（3）工程总承包项目的绩效

工程总承包企业可通过对已完成的工程总承包项目，通过以下方面评价项目的绩效：

1

项目管理目标责任书的完成情况；

2

项目绩效指标的完成情况；

3

项目知识管理取得的成效；

4

项目风险控制的效果；

5

项目进度控制、费用控制的效果；

6

工程质量状况，主要包括工程竣工验收、试运行、开车及性能考核的情况；

7

对分包方实施控制的效果：对分包方重复发现同类问题的情况、分包方问题整改的及时性、效果等；

8

项目实施过程中是否发生质量、职业健康、安全和环境事故的情况；

9

保修责任期内出现故障的情况；

10

项目资料的完整性及整理归档的及时性；

11

是发包方或监理单位对项目部的评价等。

六、结语

《建设项目工程总承包管理规范》GB/T 50358-2017主要是从质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护和风险管理入手，并将其贯穿于设计、采购、施工和试运行全过程，全面阐述了工程总承包项目管理的全过程。在《规范》应用的基础上，研究工程总承包全过程的组织行为和管理与《质量管理体系要求》GB/T 19001-2016的“策划 - 实施 - 检查 - 处置的PDCA”过程方法和基于风险的思维是一致的。新时代的背景下，做好EPC工程总承包全过程管理，关键是制定规则和遵守规则。在实践中，企业管理者只有遵守规则，才能实现高质量发展方式持经达变，增加企业的组织动力，使企业在工程建设领域行稳致远。

Ⅸ 建筑公司组织架构及岗位职责

建筑装饰公司组织架构：

总经办：总经理

市场营销部: 营销部经理 营销文员

工程部：工程部经理 安全主管

文员技术部: 技术部经理 技术员

商务合约部：商务经理、会计、出纳、预决算员

材料设备部：材料设备部经理 材料主管 设备主管

文员综合办公室: 办公室主任 文员

岗位职责：

总经理：

1、全面管理；

2、组织业务部门开拓业务；

3、审批业务价格与采购价格；

办公室主任：协助总经理对各部门业务、工程、管理工作进行综合协调处理；

文员：负责文字处理、打印、复印、接待客人、卫生管理

商务经理与业务员：负责全面业务开拓、分析市场、吸收客户

预决算管理员：负责分析材料采购价格、工资成本、管理成本、利润等，拟定客户订单的价格，编制每一订单的价格明细表，交总经理审批；

材料主管：负责关注市场材料价格、材料采购，采购价格报总经理审批；

仓管员：负责物资材料的收货、保管、发货、签单记帐、编制报表等

技术部经理及技术员：负责技术图纸处理；

图样设计员：负责效果图处理；

结构设计员：负责施工图处理；

工程部经理及施工员：负责整个施工队的安全与质量监督管理理，现场生产进度 、文明施工

电工组长与电工：负责电线路线设计与电工安装；

水电施工员：负责水电施工队对进出水道管的路线设计与安装进度质量安全的控制；

拓展资料：

企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。

没有组织架构的企业将是一盘散沙，组织架构不合理会严重阻碍企业的正常运作，甚至导致企业经营的彻底失败。相反，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。

很多企业正承受着组织架构不合理所带来的损失与困惑。组织内部信息传导效率降低、失真严重；企业做出的决策低效甚至错误；组织部门设置臃肿；部门间责任划分不清，导致工作中互相推诿、互相掣肘；企业内耗严重，等等。要清除这些企业病，只有通过组织架构变革来实现。

Ⅹ 我国建筑企业组织变更的动力

当前，建筑业正在发生一些深刻的变革，国内传统市场逐步下行，国际化发展步伐加速，项目建设模式快速变化，市场化程度显著提升，激烈的市场竞争向大型化、综合化、高端化、集团化转变趋势明显，互联网+、基础设施互联互通、创新发展和新兴业态成为亮点。

新常态下，要培育具有国际竞争力的建筑企业，必须要通过强化顶层设计和组织再造，拓宽经营领域、完善产业结构，进而推进企业全面战略升级的真正实现。

本文以某建筑工程公司为例，研究在新的形势下如何进行组织管理创新以满足企业发展的需要，实现企业的战略目标。

调整幅度较大的部门情况如下：

一是组建运营管理部。将原企业策划部的绩效考核、计划统计、对标管理和原财务资金部的业务预算管理职能划入运营管理部，形成集目标、预算、考核及运营为一体，基于大数据支持的运营管理体系，强化差异化考核体系的建立。

二是打造生产管理平台，将工程管理、物资管理、分包管理、节能减排等职能整合并入生产管理部。

生产管理部是公司生产管理的总归口部门，负责统筹和协调职能部门、事业部、子（分）公司、项目部生产管理工作；负责全公司生产要素的优化配置与管理；负责项目管理的标准化、信息化、精益化以及其他涉及生产的综合管理等。

三是打造商务支持平台，将原合同管理部更名为商务管理部，全面负责公司商务管理、成本管理、项目绩效考核等；将原合同管理职能与法务部职能合并组成法务合约部，形成大合同管理体系，定位于合法性与合规性管理；按照招标、采购、使用三项职能相分离的原则，组建采购管理中心，形成资源集中交易平台。

四是由原审计部与监察部（纪检办）合并组成监察审计部。按照职能独立、协同工作的机制开展工作，形成纪检、监察、审计大监管体系，强化内部风险监控。

五是将原会计部、财务共享中心合并，采用“一套人马，两块牌子”的运行机制。