A. 求工程项目施工成本控制的例子
目前市面上关于施工项目成本控制的例子不是很多，你写的都是关版于经济指标的，一个项目权的施工成本控制分很多方面，经济指标只是其中的一个部分。我个人认为一个项目的成本控制主要是从技术、经济、管理3个方面着手，毕竟成本控制主要依靠的还是技术经济指标呀，统筹考虑一下吧，单一个方面谈不上施工成本的控制哦。
B. 建筑工程成本控制的方法包括哪些内容
《建设工程项目管理规范》(gb/t50326—2006)中有关项目成本管理的相关章节，根据建设工程项目成本管理的特点，综合目前建设工程项目成本管理中的基本原理和方法，全面系统地介绍了工程项目成本管理过程，
全书主要内容包括：项目全面成本管理责任体系、项目成本预测、项目成本目标、项目成本计划、项目成本控制、项目成本核算、项目成本分析与考核、项目责任成本管理、项目成本管理案例分析等。
项目施工成本管理体系的特征
特征：
（一）完整的组织机构
组织机构的设计应包括管理层次、机构设置、职责范围、隶属关系、相互关系及工作接口等。
（二）明晰的运行程序
内容包括成本管理办法、实施细则、工作手册、管理流程、信息载体及传递方式等。
（三）规范的项目施工成本核算
（四）明确的成本目标和岗位责任
（五）严格的考核
考核包括施工项目成本考核和成本管理体系及其运行质量考核。
考核是全过程的实时考核。
“项目施工成本核算”是适应项目法施工管理模式下的施工企业进行成本管理体制改革的一种模式。
“项目施工成本核算”是施工企业在进行企业成本核算，对主营业务—工程施工的成本核算时，以承建的工程项目为基本核算对象，进行项目施工成本核算。
工程施工项目施工成本管理核算分为：两级成本核算，企业的工程施工项目施工成本核算（工程成本核算）和项目经理部的工程施工项目施工成本核算（施工成本核算）。
三级成本考核：企业级、项目经理部、岗位级
C. 急求房地产开发成本控制的一个实例及其原因分析。。。
房地产成本管理
一、资源计划编制
它的输入是；工作分解结构、历史信息、范围说明、资源库描述、组织方针、活动历时估算。
工作分解结构（WBS）：项目的阶段可提交的一个或几个可交付成果，这个成果有质量特性和数量特性，如可行性研究报告是可行性研究阶段的一个可交付成果，这个成果的质量特性是报告的格式要符合房地产开发项目政府审查的格式要求，所含盖的内容与政府要求的内容一致，报告的相关资料、数据是调查得来的、真实的而非杜撰的，资料、数据分析的方法是科学的、合理的，得出的结论是经定性、定量分析的有说服力的，结论对后续工作如项目策划、定位有指导性意义，是真正的可行性研究报告而非可批性研究报告，数量特性是一份；再如地勘报告是地质勘察阶段的一个可交付成果，这个成果也有质量特性和数量特征，它的质量特征是在勘察报告中要准确地描述拟开发地快的地质状态（覆盖土厚度、岩层走向及相应力学特征），它的数量特征是钻孔深度和总进尺（米），地质报告得出的结论必须能指导后续的施工图结构设计。工作分解结构（WBS）就类似于我们经常遇到的分部分项工程及统计相关工程量。只不过我们未将质量特性在统计工程量时考虑这一要素，而是分离在施工组织设计的质量专题里。
历史信息：开发商从已开发的项目中总结出来的经验和教训（文档化的）、从别的开发商或别的项目得到的相关信息、项目团队人员的相关知识（由于受主观影响，不是很可靠）。
范围说明：拟开发项目的项目论证、拟开发项目的产品（业态、规模）、项目目标（质量、进度、成本、范围管理等）。
资源库描述：能为本项目提供咨询服务的可行性研究单位、开发产品的策划单位。项目所在地的资源状况，当地的地材水泥、砂石、钢材等储量、运距、单价、质量状况，能承担本项目的施工队伍状况、施工机械状况等。
组织方针：开发商对拟开发项目在可行性研究、项目策划、营销等是自己组织实施还是委托给具有相应资格的咨询服务部单位；在建设实施过程中是自建还是承包给相应资质的承包商；在材料供应上是采取甲供料还是乙供等。
活动历时估算：完成可交付成果所需要的时间，如可行性研究需2个月，产品策划需3个月、地质勘察需2个月和相应完成时段等。
上述这些都属于成本管理中资源计划编制的输入。怎样才能由上述输入变为输出呢？现代项目管理提出了相应的解决办法，其办法是：组织相应专家确定，也就是我们在计划经济时代所采取的工料分析，分析出开发项目每一阶段所需用的人工、材料和机械设备。同时要考虑备选方案以保证供应。
资源计划编制的输出：资源需求计划资源需求计划这实际上就是我们在20多年前在承接新工程后，在新工程开始时，计划处或科提出的三大计划即材料需用计划、劳动力（包括脑力劳动者）需用计划、机械设备需用计划。只不过当时作出的计划与工程的其他目标没有挂钩，这就形成了内部沟通不畅。而现代项目管理主张从工程一开始就将项目团队所有资源进行整合，在提材料需求计划时，就将质量目标、进度目标和项目产品目标贯穿其中，这就为实现目标创造了条件。
编辑本段二、 成本估算
它的输入是：工作分解结构（WBS）、资源需求、资源单价、活动历时估算、帐目表。
资源需求：就是资源计划编制的输出，包括人力、材料、设备三大需求，关键的是这三大需求要与工作分解结构可交付成果相对应。
资源单价：就是项目开发所需各种资源的当地单位价格。如钢材X元/吨，人工X元/天，可行性研究报告XX万元/个，等。
活动历时估算：完成一项可交付成果需要有哪些活动，每项活动历时是多长。要专门按可交付成果进行活动定义、活动排序、活动历时估算。
帐目表：对帐目成本进行分类（如人工、日常用品、材料）监控的任何编码系统。它基于开发商的会计科目表。
有了上述基本资料，根据房地产开发项目所处的不同阶段，分别使用不同的方法进行估算。如项目在可行性研究阶段，则采用类似估算法；在规划方案设计阶段、策划定位阶段则采用参数模型法；在施工图阶段则采用字下而上估算法。由于估算所处的阶段不同，所用的方法不同，估算有不同的精度和不同的时间耗费。这根据工程进展的需要所决定。
根据上述估算结果，可以得出成本管理计划、详细依据、成本估算.
成本管理计划：房地产开发项目从可行性阶段的→项目策划定位→规划方案设计→施工图设计→项目建设→项目验收等几个阶段，其项目定义是一个渐进明细的过程，因此开发项目的整个成本也是不断接近实际成本的过程，成本管理计划就是房地产开发项目在项目的各个生命周期管理成本的变化。
详细依据：在作开发项目估算时所用的假设和假定，假设和假定的理解就是我们传统的编制工程预算、进度计划经常写的编制说明或编制依据。
成本估算：完成开发项目诸活动需要资源可能成本的定量估算。随着项目定义的不断明细、在市场经济条件下资源价格的变化，其估算是一个动态的。
编辑本段三、成本预算
成本预算的输入是：成本估算、工作分解结构（WBS）、项目进度计划。
成本估算：前面已作介绍。
工作分解结构（WBS）：房地产开发项目各阶段可交付成果，这里所用的WBS与估算所用的WBS是一致的。这里需要强调的是，不论估算还是预算，开发项目各阶段可交付成果的本质是一致的，并不因为项目在其生命周期中所处的阶段不同，其成果在不断变化。在现实的房地产开发项目中，这种情况屡屡发生，如在可行性研究中，定义某地块做中档住宅开发，在策划定位阶段定义为传统风格高档别墅，在规划方案设计时又作成异域风情特色的社区。本人并不认为这种不断改变可交付成果是一种进步，实际上是一种瞎折腾。造成这种情况是开发商寻找作可行性研究的人不合格、或开发商组织前期工作的人水平太低自己心中无数。像这种不断变换项目可交付成果，成本就无法预算。
项目进度计划：按开发项目的开发节奏，按可交付成果的时间节点编制出来的进度计划安排。
根据上述输入，再利用成本估算的类比法、参数模型法、自下而上估算法和计算机模型等工具和技术编制成本预算。
成本预算：就是将成本估算分配在各项工作上，它同时与进度计划相匹配，从而形成形成成本基准计划。成本基准计划通过一定的程序批准，如有变更必须通过成本变更控制系统进行间歇式的变更。这就保证了成本基准计划的严肃性。以此基准计划对后来开发项目在实施过程中的实际成本和计划成本进行比较，从而可以检测项目的成本绩效和进度绩效。
编辑本段四、成本控制
它的输入是：成本基准计划、绩效报告、变更申请、成本管理计划。
绩效报告：开发项目在实际进行开发运作过程中，随时掌握的实际情况而编写的状态报告、进度报告和发展趋势。
变更申请：导致项目成本变化的因素很多，开发范围发生变更（增大或缩小），必须引起成本的变化；时间的巨大调整，会引起成本的变化；项目出现重大事故会引起成本的变化；关键人员调整会引起成本变化等。这些成本变化必须通过一定程序对项目估算和项目预算进行调整。成本的变化必须通过书面形式来完成。
对上述引起成本变化，首先必须通过一定的程序对变更申请进行处理，核实变更的合理性，核实的过程就是绩效测量。测量结果确实需要变更，那么还要重新补充编制成本估算，其编制的方法可以按常规计算或用计算机辅助工具。
经过上述过程，我们会得出修订后的成本估算和更新的预算。在开发项目执行过程中，根据已花费的实际成本，根据项目的绩效报告，可以预测项目到完成究竟需要多少成本，这样作出开发项目的完工估算。
在项目实施过程中，对发生成本变更的原因要深入分析，不能被动的变更成本，根据项目的实际情况和企业本身的财务状况，要主动的采取纠正措施，或调整范围或改变资源条件或重新协调进度、成本、质量的三者关系。
编辑本段房地产成本的组成
1、土地费用
土地费用包括城镇土地出让金，土地征用费或拆迁安置补偿费。房地产开发企业取得土地方式有三种：协议出让，招标出让，拍卖出让。目前基本以后两种方式为主。随着国家对土地宏观管理政策趋紧，通过拍卖方式获得开发用地成为大多数开发商获取开发用地的有效方式。目前在我[1]国城镇商品房住宅价格构成中，土地费用约占20%，并有进一步上升的趋势。
2、前期工程费
前期工程费主要指房屋开发的前期规划，设计费，可行性研究费，地质勘查费以及“三通一平”等土地开发费用。他在整个成本构成中所占比例相对较低，一般不会超过6%。
3、建筑安装工程费
建筑安装工程废纸房屋建造过程中所发生的建筑工程，设备及安装工程费用等，又被称为房屋建筑安装造价。他在整个成本构成中所占比例相对较大。从我国目前情况看，约占整个成本的40%左右。
4、市政公共设施费用
市政公共设施费用包含基础设施和公共配套设施建设费两部分。基础设施建设费主要指道路，自来水，污水，电力，电信，绿化等的建设费用。公公配套设施建设费用指在建设用地内建设的为居民提供配套服务的各种非营利性的公用设施（如学校，幼儿园，医院，派出所等）和各种营利性的配套设施（如粮店，菜市场等商业网点）等所发生的费用。他同时还包括一些诸如煤气调压站，变电室，自行车棚等室外工程。在房地产开发成本构成中，该项目所占比例较大，我国一般在20%~30%左右。
5、管理费用
管理费用主要是房地产开发企业为组织和管理房地产开发经营活动所发生的各种费用，它包括管理人员工资，差旅费，办公费，保险费，职工教育费，养老保险费等。在整个成本构成所占比例很小，一般不会超过2%。
6、贷款利息
房地产因开发周期长，需要投资数额大，因此必须借助银行的信贷资金，在开发经营过程中通过借贷筹集资金而应支付给金融机构的利息也成为开发成本一个重要组成部分。但它的大小与所开发项目的大小，融资额度的多少有密切关系，所以占成本构成比例相对不稳定。
7、税费
税费包含两部分：一部分是税收，与房地产开发建设有关的税收包括房产税，城镇土地使用税，耕地占有税，土地增值税，两税一费（营业税，城市维护建设税和教育费附加），契税，企业所得税，印花税，外商投资企业和外国企业所得税等；另一部分是行政性费用，主要由地方政府和各级行政主管部门向房地产开发企业收取的费用，项目繁多且不规范。包括诸如征地管理费，商品房交易管理费，大市政配套费，人防费，煤气水电增容费，开发管理费等。在我国目前房地产开发成本构成中所占比例较大，一般在15%~25%左右。
8、其他费用
其他费用主要指不能列入前七项的所有费用。它主要包括销售广告费，各种不可预见费等，在成本构成中一般不会超过10%。
编辑本段成本管理系统
长期以来，房地产企业因为行业的高利润，一般都不是十分的关注成本管理，在当前地产新政的形势下，由于政府行为日益规范、市场竞争加剧，加强成本控制管理成了房地产企业修炼内功、提升竞争力的必修课。
要加强成本管理，必须建立起系统的成本管理系统，对于房地产企业，成本管理系统应包含三个层面的内容，最基础的是成本管理的流程与制度体系，其次是每一个阶段的控制要点和知识积累，第三个层面是从公司的战略角度优化成本结构。
成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。成本控制要点和成本数据的积累则是建立在一定的流程规范基础之上的对开发过程的每个环节的成本控制的知识与经验的传承，从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大战略措施，如根据客户细分而进行的产品标准化、战略采购等。从管理的层次而言，建立起基本的成本管理流程是最基础的管理工作。
一、 目标成本管理体系
所谓目标成本是指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划，目标成本是项目在开发过程中成本控制的依据之一，也是编制成本责任考核指标的基础文件。
由于房地产企业自身的特点，地产企业很难像工业企业那样把成本定额做得很细，但是房地产工程成本管理要实现主动控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要实现这个目标，我们就要对房地产工程成本目标进行测算，做到花钱明明白白。事实上，如果有好的方法和成本数据的积累，建立目标成本的并不难。
在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。在可研阶段要进行成本的估算，这个时候主要是对投资的可行性进行估算，然后随着方案的不断深化，目标成本开始逐渐的准备和细化，到主体工程施工图预算确定后形成最后定稿的版本。
从流程上讲，建立目标成本首先应该根据项目的设计特点、选材用料标准、财务利润要求和类似楼盘的成本经验，测算项目的单方建筑安装成本。然后根据项目特点和公司拟分包思路，明确各分包工程承包范围及其相互搭接关系，将单方建筑安装成本分解到各分包工程上，测算各分包工程的单位成本，检讨是否与选材用料标准吻合，如不吻合，调整有关要求或标准，重复上述步骤。
这个过程关键是目标成本的市场化，由于市场是经常发生变化的，因此在制订目标成本时除了要参照历史数据外，很重要一点是要随时了解市场，同时成本的测算一定要与项目的定位档次相匹配。
由于在规划设计阶段已经决定了绝大部分的项目成本，因此应把此阶段应该作为成本管理的重点。
二、 责任成本管理体系
目标成本制订以后一定要将成本逐项分解到部门，并建立控制的标准。
在制订目标时，要按细项列出清单并划分责任部门，通常建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。对多个部门承担责任的可以按权重进行分解。
从项目成本的构成看，一般包括土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理费用和财务成本，每一个子项均可以找到责任部门。
目标成本分解后还需要建立控制的标准，分解后的成本责任必须纳入绩效考核的范畴。
三、 动态成本管理体系
由于市场是千变万化的，而且开发过程中有很多不可预见的因素，因此，必须对整个成本进行过程上的动态管理，而要进行有效的动态管理，必须建立详细的和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控。
首先必须在各部门建立起动态成本台帐，确保各部门发生的成本能及时反映出来，这是动态成本管理的基础。
其次要确保所有的变更能够得到及时的管理，包括设计变更、签证管理和顾客的变更，因此必须建立起完善的设计变更流程和签证管理流程，变更与签证前的审核是动态成本控制的基本手段，变更与签证流程的严格执行是基本的保障
还必须在各阶段对动态成本进行分析和总结，必要时及时调整目标成本管理体系，真实反映成本控制现状。
四、 项目后评估体系
提高成本预测的准确性是成本管理的难点之一，方法之一是通过后评估来改进，同时可以提高成本管理的有效性，因此在项目工程竣工并在结算完成后要进行项目的后评估，主要从以下几方面评价：
l 比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异（评价投资估算、项目成本预测的准确、合理性）
l 对比项目结算与《目标成本指导书》的成本差异（评价成本管理工作的有效性）
l 分析各期《项目动态成本分析报告》（评价项目成本管理的科学合理性）
l 分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响
l 考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果和耐用程度（评价材料成本的合理性）
以上四个体系是成本管理系统的基础管理框架，要完善房地产的成本管理，必须先从建立上述基础管理体系开始，逐步积累成本控制的经验和完善成本信息数据库，从而有效的控制成本。
案例介绍
京北回龙观某地块以京北回龙观区域2007年成交的一个项目举例，其土楼面地价已经达到3070元/㎡。再加上3%的契税，其土地成本已达到3162元/㎡，包括工程、人力、建材及其他不可预见费用的建设费成本，一般在2300元/㎡左右。其他包括一些代征道路建设费用和园林绿化费用及基础设施建设费用的市政配套成本在500元左右；还有包括营业税、城市建设维护税、教育附加费、增值税等在内的各种税费占了销售额的11%左右，"这大概在900多元。"另外，单位平方米的营销管理和销售推广费用也占到销售额的5%，达到400元左右，还有项目开发的前期费用200元，还有包括贷款利息等财务费用约200元。以上7项之和所算出的该楼盘一平方米的成本已经达到了7662元！位于北京南部丰台区域08年某成交项目，其楼面地价为6505元/㎡(含3%的契税)，加上2300元的建设费用、500元的市政配套费用、500元的营销管理费用、300元的前期费用和1100元的各项税费，还有财务费用200元。其单位平方米的成本已达11405元。
位于北京东部通州区域2008年成交的一地块，楼面地价为5206元/平米，加上3%的契税，每平米约156元，共5362元/平米，加上2300元的建设费用、500元的市政配套费用、500元的营销管理费用、300元的前期费用和1100元的各项税费，还有财务费用200元，每平米成本达万元左右。
D. 施工成本案例二千字
（1Z20201l施工成本管理的任务）施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施、，经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。也就是说，施工成本管理的目的是要将实际成本控制在计划范围内。分析实际成本的变动状态是施工成本管理的工作之一；施工成本管理是要编制成本计划，作为目标值，用以控制实际成本，而非控制计划成本。
（12202011施工成本管理的任务）施工成本控制，是施工项目的施工过程中，将计划成本与实际成本进行比较，若有偏差，则需采取纠偏措施，将实际成本控制在计划范围内。成本计划是目标成本的一种形式。预算成本来自投标报价成本，不是计划成本。
（1220201l施工成本管理的任务）施工成本分析是要系统研究成本变动的原因和因素，经营管理属于企业内部因素，项目经理应将分析的重点放在影响施工项目成本升降的内部因素上。
（12202011施工成本管理的任务）施工项目施工过程中将计划成本与实际成本的比较、纠偏，再比较、纠偏，属于被动控制；而在实际成本发生偏离之前，通过偏差原因分析，发现有潜在的问题，及时采取预防措施，避免或减少偏差的发生，属于主动控制。
（12202012施工成本管理的措施）对于合同措施，包括参加合同谈判、修订合同条款、处理合同执行过程中的索赔问题、防止和处理好与业主和分包商之间的索赔。索赔处理直接与成本有关，而违约问题、纠纷问题的处理可能对成本有影响，但更多的是法律与合约层面的。
（1220201l施工成本管理的任务）施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。预算成本、固定成本、可变成本与成本计划无直接关系。
（12202011施工成本管理的任务）施工成本控制可分为事先控制、事中控制和事后控制，而事中控制即是过程控制。
可以不？
E. 急求关于企业成本控制案例
民营企业成本控制论文案例
改革开放以来，我国的民营施工企业得到了蓬勃发展。但是受主客观因素的影响，民营施工企业的财务管理、会计核算尤其是成本管理与其外部表现出来的生机和活力并不相称，在一定程度上成为制约民营企业发展的瓶颈。
一、民营企业成本管理现状
1、重视不够。不少民营施工企业往往注重承接业务，而认为会计核算只不过是简单的记帐、算帐而已。
2、财务力量薄弱。财务机构在企业各部门中处于附属机构的地位。
3、外部监管缺失。
二、民营企业成本管理现状的成因
1、招投标成本居高不下
投标工作是施工企业生存和发展的首要环节。由于建筑市场尚不规范，又存在着僧多粥少的局面，民营施工企业为了承接项目，忙于找信息、搞投标、找关系，恶性竞争，标价越压越低。投标过程中发生的标书制作费、差旅费、办公费、招待费等成本支出约占施工企业当年完成产值的1%左右，已是一个相当可观的数字。
2、项目部管理力量薄弱，缺乏必要的成本控制措施
民营施工企业的项目部大多依项目而临时组建。由于施工项目的唯一性，不存在一模一样的项目，导致项目部的管理力量往往跟不上。具体表现在：
⑴材料浪费惊人，企业缺少必要的材料消耗内控制度。
⑵人工费支出无计划。
⑶施工机械配置不当。设备长期闲置，利用效率不高的现象比较普遍。
⑷分包队伍良莠不齐。建筑施工是一项专业性很强的作业，分包单位往往不是最好的，有的甚至鱼目混珠。
3、成本管理基础薄弱
项目成本管理的基础工作包括：合同管理、信息管理、定额与预算管理、原始记录等。就合同管理来讲，对项目工程承包合同管理还算可以的话，面对大量的分包合同、材料购销合同、员工聘用合同、机械租赁合同就疲于应付了。如今的社会是信息爆炸的社会，作为成本管理基础的信息如施工项目招投标信息、建筑材料价格信息、用工信息等，也就是通常所讲的市场行情，瞬息万变。定额和预算管理在施工企业更是头等大事，因为工程最后决算，是盈是亏，全在于此。
三、如何加强民营施工企业成本管理
1、招投标工作要有的放矢
民营施工企业要有足够的耐心，万不可见标就投，要有足够的把握，经过充分的测算，标价降低幅度的确定，要以本企业正常管理能力条件下不发生亏损为原则。对项目的真实性进行全方位的了解，再对具体的投标工作反复测算其可行性，要学会规避风险。同时对其费用采用与标价相关联的总额控制，规范其开支范围和数额，并且落实到人。
2、加强材料费管理
材料费是施工项目成本的主要组成部分，约占总成本的60-70%，因此，材料成本的节约是降低工程成本的关键。而要演好这一重头戏，各项目要推行限额领料及三级收料制度。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约给予奖励，超出则由其自行承担；其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由门卫清点数量，其次是收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认。通过该方法不仅控制了收发料中的“短斤缺两”现象，而且使材料得到更合理有效的利用。此外，要组织材料合理进出场，把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。
3、做好人工成本的有效控制
项目部要组建一个有核心竞争力、有团队合作精神的项目部领导班子，择优筛选技术素质较高且工作稳定并作风顽强、敢打硬仗的成建制的劳务队伍和人员，劳务价格要适中，实行动态管理。
4、提高机械的使用效率，盘活机械存量
民营施工企业对必需的施工机械要量力而行，适时购置，在充分了解其性能的基础上加以精心保养以最大限度地发挥其作用。可以通过专业机械租赁公司，长期或短期地租赁钢管、塔吊等机械，并在现场加以合理安排利用，防止闲置浪费。
5、建立合格分包商名录和档案。
及时根据最新情况加以增减，把不合格的分包单位拒之门外。除了严格对分包队伍的资格审查外，关键是科学、合理地确定分包工程价格。
6、抓好成本管理的基础工作。
各类购销合同、用工合同、施工合同要分门别类，专人保管，定期整理；对各方面的信息，要利用现有的办公设备及时收集、利用、调整。此外，对各种原始资料，如原始发票、领料单等，要及时收集、整理、利用。
综上所述，民营建筑企业成本管理是一个系统的工程，需要全员参与，全过程跟踪，事前计划、事中控制、事后分析，概不能少。尤其对民营施工企业，在做大了业务这块“蛋糕”后，更要苦练内功，领导重视，相关责任人尽心尽责，使成本管理的概念深入人心，向管理要效益，其自身才能在市场经济的大潮中立于不败之地。
F. 建筑工程 成本管理案例分析
要进行成本管理记住2点：1、工程量一定要能最接近真实工程消耗量。2、能够达回成协议的最低市场单价。这样才答能算出最真实的成本价格。
至于怎么进行成本管理你就围绕着不要浪费人材机，不要耽误工期，不要造成安全质量事故来举例分析就得了。可以列些消耗量数据出来增加说服力。
G. 求一个关于工程成本控制的案例，以及这个案例中有哪些工程成本控制不足的地方
你好
房地产成本管理一、资源计划编制它的输入是；工作分解结构、历史信息、范围说明、资源库描述、组织方针、活动历时估算。工作分解结构（WBS）：项目的阶段可提交的一个或几个可交付成果，这个成果有质量特性和数量特性，如可行性研究报告是可行性研究阶段的一个可交付成果，这个成果的质量特性是报告的格式要符合房地产开发项目政府审查的格式要求，所含盖的内容与政府要求的内容一致，报告的相关资料、数据是调查得来的、真实的而非杜撰的，资料、数据分析的方法是科学的、合理的，得出的结论是经定性、定量分析的有说服力的，结论对后续工作如项目策划、定位有指导性意义，是真正的可行性研究报告而非可批性研究报告，数量特性是一份；再如地勘报告是地质勘察阶段的一个可交付成果，这个成果也有质量特性和数量特征，它的质量特征是在勘察报告中要准确地描述拟开发地快的地质状态（覆盖土厚度、岩层走向及相应力学特征），它的数量特征是钻孔深度和总进尺（米），地质报告得出的结论必须能指导后续的施工图结构设计。工作分解结构（WBS）就类似于我们经常遇到的分部分项工程及统计相关工程量。只不过我们未将质量特性在统计工程量时考虑这一要素，而是分离在施工组织设...