建筑工程项目管理发展

❶ 建设工程项目管理的发展趋势有哪些

• 为了适应建设工程项目大型化、项目大规模融资及分散项目风险等需求，建设工程项

• 目管理呈现出集成化、国际化、信息化趋势。

• (1)项目管理集成化。在项目组织方面，业主变自行管理模式为委托项目管理模

• 式。由项目管理咨询公司作为业主代表或业主的延伸，根据其自身的资质、人才和经

• 验，以系统和组织运作的手段和方法对项目进行集成化管理。包括项目前期决策阶段

• 的准备工作，协助业主进行项目融资，对技术来源方进行管理，对各种设施、装置的

• 技术进行统一和整合，对参与项目的众多承包商和供货商进行管理等。尤其是合同界

• 面之间的协调管理，要确保各合同方之间的一致性和互动性，力求项目全寿命期内的

• 效益最佳。

• 在项目管理理念方面，不仅注重项目的质量、进度和造价三大目标的系统性，更加强

• 调项目目标的寿命周期管理。为了确保项目的运行质量，必须以全面质量管理的观点控

• 制项目策划、决策、设计和施工全过程的质量。项目进度控制也不仅仅是项目实施(设

• 计、施工)阶段的进度控制，而是包括项目前期策划、决策在内的全过程控制。项目造

• 价的寿命周期管理是将项目建设的一次性投资和项目建成后的日常费用综合起来进行控

• 制，力求项目寿命周期成本最低，而不是追求项目建设的一次性投资最省。

• (2)项目管理国际化。随着经济全球化及我国经济的快速发展，在我国的跨国公司

• 和跨国项目越来越多，我国的许多项目已通过国际招标、咨询等方式运作，我国企业走

• 出国门在海外投资和经营的项目也在不断增加。特别是我国加入WTO后，我国的行业壁

• 垒下降，国内市场国际化，国内外市场全面融合，使得项目管理的国际化正成为趋势和

• 潮流。

• (3)项目管理信息化。伴随着网络时代和知识经济时代的到来，项目管理的信息化

• 已成为必然趋势。欧美发达国家的一些工程项目管理中运用了计算机网络技术，开始实

• 现项目管理网络化、虚拟化。此外，许多项目管理单位已开始大量使用项目管理软件进

• 行项目管理，同时还从事项目管理软件的开发研究工作。借助于有效的信息技术，将规

• 划管理中的战略协调、运作管理中的变更管理、商业环境中的客户关系管理等与项目管

• 理的核心内容(造价，成本、质量，安全、进度，工期控制)相结合，建立基于Internet

• 的工程项目管理信息系统，已成为提高建设工程项目管理水平的有效手段。

❷ 工程管理(项目管理)前景如何

工程管理——尤其是建筑施工项目管理，作为就业方向，是一个要有勇气的选择。作为项目管理内的范畴容，这个方向前景无限。只是，必须经过时间的磨练。应该说，将来优秀的建筑工程管理人员，将大多数是从施工一线出来、而且经过各类专业技术工作的磨练（从内业到外业）的人员。没有技术方面的专长、对建筑技术的全面了解，不可能做好项目管理。而众多的技术专才并非都能成为真正意义的项目管理人员。

造价师,想有前景必需对工程各项施工工艺有一定了解,据人才市场调查，注册造价师一般月薪都在3000以上，有的则能达到2万元以上。众多从事建设工程领域的大公司，争相以高薪酬，高福利待遇争夺注册造价师。

❸ 如何做好建筑工程项目管理

1. 搭建法人管项目与项目经理责任制的综合项目管理体系
建筑施工行业有一种说法——“法人管项目”。我国的建筑行业的一项基本要求就是公司法人必须是工程项目的市场主体、核算主体、法律主体，三个主体必须是一致的，市场主体决定法人要对资质、经营、投标等负责;核算主体决定法人要对项目的成本、财务、资金等负责;法律主体决定法人要对项目的履约、安全、纳税等负责。这种三位一体的定位，决定了法人必须要管项目。
项目经理做项目要靠公司组织调配资源，制订管理规则，这就存在公司法人对项目部经理授权及责任分配体系设计的问题。使用日事清的计划管理模块，首先分析清楚各级组织(具体而言即公司和项目部)的职能配置和权责体系配置，然后录入明确的符合公司管理现状的项目管理体系。结合国内建筑行业的实际情况，建筑施工企业整体的项目管理体系应该是在“法人管项目”与“项目经理责任制”的组合体。
2. 公司主导下的项目策划与样板先行
在项目启动时，应同时启动项目策划工作。项目策划是项目战略的核心内容和体现形式。它是在充分分析项目利益相关者(尤其是业主)的期望与需求后，将公司战略体现在具体项目上。项目策划主要由公司来完成，项目经理参与并提供相应的建议及意见。项目策划最终要形成有效文件，并得到相关责任的签署确认，公司批准。
3. 公司主导下的项目成本控制
建筑施工企业追求利润目标，而项目是利润实现的基石。成本控制的重要性不言而喻。但是利润中心一定是在公司，这是基于两方面考虑：一是项目定价权在公司(公司通过市场经营获取项目订单或合约);二是利润是和战略紧密联系在一起。项目经理及其团队承担项目管理风险，公司在项目策划同时通过“标价分离”确定项目的成本管理目标。严格的说，项目经理部是成本单位，不是利润单位。首先要认识到当签订合同的时候就存在经营利润，不管是正的还是负的。如果签约谈判谈得不好，经营利润就是负的，谈判得好就是正的——但项目经理接手项目后，不应该对这个经营利润承担全部责任。比如项目测算，经营利润是负的三个点，项目经理做完项目后只亏了一个点或者持平了，甚至扭亏为盈了——这就是项目经理的业绩。
在公司层面，要实现对各种项目生产资源的统一配置，在项目受控的前提下，利用自有资源撬动社会资源，在公司层面搭建劳务分包资源的共享平台，“不求所有，但求所用”，不断提高组合社会资源的能力。
4. 优化项目经理个人能力
作为项目组织与项目外部的单一联系点，项目经理的职责包括：计划和组织项目工作，管理项目的日常活动，(为客户)提供项目的可交付成果。因在项目管理过程中，项目经理提高了项目以下方面的机率，也突现了项目经理的价值所在，包括：交付的产品符合要求(质量)、保证按进度完成项目(时间)、按预算完成项目(成本)、使客户和主要利害关系者满意、带来后续业务、实现项目的成功。

❹ 工程项目管理的发展的特点

作为现代管理科学的一重要分支学科“工程项目管理”，1982年引进到我国，1988年在全国进行应用试点，1993年正式推广，至今已经10多年了。在各级政府、建设主管部门的大力推动和全国工程界的努力实践下，形成了我国工程项目管理的四大特点：
工程项目管理与工程建设管理方式改革相结合
工程项目管理是一种新的工程建设管理方式，这种管理方式与工程建设的目的相一致，是以工程项目为出发点、为中心、为归宿的管理方式，它改变了传统的以政府集中管理为中心的计划管理方式。这一改革极大地解放和提高了我国工程建设的生产力。
工程项目管理与建筑市场的建设与发展相结合
我国建筑市场的建设与发展首先是围绕建立合格的市场主体展开的，即形成合格的项目法人（买方），承包单位（卖方）和监理单位（中介方）。这三者是围绕工程项目管理这个中心联系在一起的，并由此形成了我国工程建设管理体制的四大主要内容：项目法人责任制、招标投标制、工程监理制、合同管理制，这四项制度是围绕工程项目管理实施的。
初步形成了我国的工程项目管理“三个一”
即一门工程项目管理学科理论体系、一个工程项目管理方法体系、一大批典型的工程项目管理成功案例。这“三个一”是我国继续发展工程项目管理的坚实基础。
我国工程项目管理学术活动活跃
在大学里已经将“建筑管理工程专业”更名为“工程管理专业”，说明这个专业的培养目标就是造就项目管理人才。在继续教育方面，工程项目管理的教材有：全国施工企业项目经理培训教材、全国工程建设监理工程师培训教材、全国工商管理建筑业培训《工程项目管理》教材等等。已进行工程项目管理知识学习的达一百多万人（含学习工程建设监理知识者）。全国从事项目管理研究的学术团体有“中国优选法、统筹法与经济数学研究会项目管理学会”、“中国建筑业协会工程项目管理委员会”、“中国建筑学会建筑统筹管理分会”等。从事工程项目管理学术研究的专家、教授是一支很大的队伍。每年发表的工程项目管理研究学术论文、科研成果都很多。另外，我国与香港、台湾和国外工程界关于工程项目管理的学术交流活动也很频繁。与国际惯例接轨的、以工程项目管理为主要业务内容的“注册建造师”制度，正在酝酿建立。