① 建筑企业的经营方式指的是什么,都有哪些方式
1、承包方式指工程发包方(一般即招标方)与承包方(一般即投标中标方内)二者之间容经济关系的形式。承包方式有多种多样,受承包内容和具体环境条件的制约。
2、建筑安装企业经营方式是建筑安装企业提供建筑产品的方式。在世界各国,由于建筑产品类型多,生产工期长,而且价值高昂,建筑安装企业不可能垫支全部生产费用,因此,建筑业的经营从一开始就采取承包方式。
② 营改增对建筑企业经营模式有何影响
营改增,给建筑施工企业的管理提出更高的要求,作为具有企业法人资格的建内筑施工企业,容要从公司组织机构,子分公司的设立和发展战略以及重大投融资项目上做出相应调整。比如投标工作,企业往往以集团公司名义对外投标,中标后再分解给集团内部,具有法人资格的成员企业应,与集团公司签订分包合同,取得的收入应在成员企业机构所在地缴纳增值税,并将增值税发票提供给集团公司;集团公司从建设单位取得的全部收入扣除包括成员企业已缴纳的增值税进项税额后应在企业机构所在地缴纳增值税,建设单位和集团公司都不能再代扣代缴税费。如前所述,营改增对于非法转包、分包,挂靠以及联营项目等经营方式更容易实现监督。建筑施工企业应当规范经营方式,规避法律风险。
③ 建筑公司经营方式什么意思
1、承包方式指工程发包方(一般即招标方)与承包方(一般即投标中标专方)二者之间经济关系的属形式。承包方式有多种多样,受承包内容和具体环境条件的制约。
2、建筑安装企业经营方式是建筑安装企业提供建筑产品的方式。在世界各国,由于建筑产品类型多,生产工期长,而且价值高昂,建筑安装企业不可能垫支全部生产费用,因此,建筑业的经营从一开始就采取承包方式。
④ 有关建筑公司的管理模式
一般集团管理模式从控制方式的差异上区分有资本控制型、战略控制型、人事控制型、文化导向型等主要管理模式,前面三种管理模式已经比较成熟,国内外许多企业都建立了规范的运作形式,但对于集团公司的文化管理模式却鲜有报导,一方面与文化管理的发展时间较短有关系,另一方面和集团文化管理的复杂程度有关。本文从咨询公司的角度对集团的文化管理模式进行解剖,辅助案例与流程,希望对读者的实际工作有指导作用。 母子公司的文化管理模式指的是集团的母公司通过文化的各种载体,对子公司的精神层面、制度层面及行为层面进行统一、规范、协同的一系列管理控制体系。这些文化管理因素通常都比较分散,因为文化的界定不仅仅是停留在精神层面,同时也涉及到战略与人力资源的范畴,它是一个系统工程,所以母子公司文化管理要体系分析、系统运作。 母子公司管理从制度上可分成硬管理和软管理两种类型:投资控制、人事控制和战略控制属于硬管理,而文化管理则是软管理的范畴。母公司在软管理方式上要结合公司愿景和人力资源政策配合实施,在此基础上考虑到企业文化的各种外部文化影响因素,如行业文化、职业文化、子公司高层管理人员的价值观等,在子公司形成共同的文化管理内容,包括精神层面、行为层面、制度层面和品牌层面。 母子公司文化管理类型 不同集团的文化管理模式都不一样,按照他们文化管理模式主要反映在精神层面还是已经是体系化运作的差异,文化管理模式的是规范化运用还是停留在潜在层面上的差异这两大维度来划分,母子公司文化管理模式可以分为四种类型: 宗教型:这种文化管理模式母公司对子公司的文化管理完善,不仅有一般意义上的文化输出,还有人力资源、公司战略和品牌管理等方面。这种文化管理模式的典型代表是连锁经营类企业,象麦当劳、沃尔玛等公司,他们对旗下的各种子公司要求严格意义上的高度文化认同,而且范围涉及到企业管理的各方面。这种类型的文化管理模式和各种宗教的文化管理很相似,企业成员对母公司的文化几乎没有任何弹性的变动空间,因此称为“宗教型”。 一元型:一元型文化管理模式的特点是其业务比较单一,集团与各子公司在业务上一致,他们在公司愿景、价值观与行为的标准上由于行业及职业的特点相近,没有产生大的外在文化差异,文化管理的内容及方式潜移默化达到一致,如公司发展战略、人力资源政策、价值观与行为标准。但他们的文化管理不象宗教型文化管理模式一样,明确要求成员企业的高度一致性,而且行业的特性也不需要企业在文化管理上做太多文章,基本还是停留在潜在的文化管理模式阶段。这种类型企业象万科,尽管他们也很注重企业文化,但他们并不需要成员企业在行为方式和品牌管理上的高度一致,而是根据不同项目和不同区域文化的要求灵活掌握,所以他们的集团管理模式主要表现是在投资控制上,而不是文化控制上。 多元型:多元型文化管理模式的特点是母公司强调对文化的认同以及文化管理的模式,特别注重共同价值观的管理,母公司要求各子公司在价值观的一致性上严格遵守母公司的文化要求。这种类型的文化管理模式一般是多元化战略的集团公司,由于各子公司在业务上的多元化,母公司期望通过文化输出的方式加强下属各成员企业的协调与一致性,但因为多元化业务的行业以及职业文化差异,母公司除了在共同价值观上有所作为外,在其它文化层面上则很难达到高度统一,因此这类型的文化管理模式是母公司有规范的文化传播渠道和固定的方式,但只能局限在精神层面,其它层面的文化管理方式则较少,典型的公司如美国通用电气。 离散型:它的特点是母公司对子公司的控制主要是硬性的,如财务制度、投资制度、人力资源制度等,企业文化的软性管理模式较少,或者既不规范又很零散,如仅仅是一些宣传口号或者行为准则,在实际集团管理模式中很少去实践它,大部分的中国集团管理模式都是这种类型。 2、母子公司文化管理的渠道 母子公司的文化管理模式主要通过三个渠道实现:战略、文化和人力资源。 母公司在公司战略渠道途径的文化管理内容是愿景规划和战略目标分解,母公司在战略规划的基础上清晰地提出集团公司的愿景,并在愿景规划下制定出战略实施目标,这个战略目标体系包括子公司的战略目标。其次,公司文化管理部门在愿景规划中建立母子公司的愿景领导计划,通过愿景领导强化子公司对愿景的认同。 母子公司文化管理模式中核心的内容是母公司企业文化的输出,它主要包括了核心价值观、行为规范和制度文化三个层面。 核心价值层面的文化输出,母公司要求下属子公司在共同价值观有一致性,这种一致性随着行业特点不同要求的程度也不同,但它最低限度是母公司核心价值观与行业文化的交集,因为同一行业背景下母公司对子公司的文化输出是强势的话,子公司的文化模式就必须根据母公司的核心价值观进行运作,如果行业背景不同,比喻母公司的行业背景是制造业,而子公司的行业背景是服务业,则两种文化的兼同性较低,母公司的核心价值观必须根据子公司的行业背景下的低度统一。 行为规范是行为文化的体现,它包括了企业行为规范、集体行为规范和个体行为规范三个层次,其中企业行为规范指的是企业经营管理层的行为规范、企业对外行为规范,集体行为规范指部门与子公司行为规范,个体行为规范指的是岗位行为规范。 制度文化内容包括了法人治理结构、行政管理制度、人力资源制度、品牌管理制度等。在连锁经营企业和品牌导向型的集团管理模式中,制度文化是集团公司对子公司的一项最重要控制的手段,例如对于直营店和加盟店的所有管理制度的统一,财务管理制度的严格监督,品牌管理的统一等,都是母公司对子公司的至高无上的权利。 沃尔玛的文化管理是比较典型的母子公司文化模式,在全球4000多家分店,100多万员工这么庞大的母子公司体系中,母公司如何建立强大的管理体系,是其能否成功经营的关键,由于它是连锁经营方式,沃尔玛在其各下属分支机构中建立了体系化的控制系统,文化管理是重要的集团软管理方式。 沃尔玛集团的愿景是“使平民大众有机会购买富人购买的商品”,在此愿景驱动下,公司战略目标就是“天天低价”的战略措施,这个愿景同时也毫无疑问地成为所有成员企业的共同目标,为实现这个愿景,山姆?沃尔顿全力在他的下属企业宣讲他的格言:“每当我们浪费一块钱,就等于让顾客多掏出一块钱;每当我们替顾客多省一块钱,就等于在竞争中向前迈进了一步。”这种战略措施是集团对下属企业铁的规定,是愿景领导的核心内容。 沃尔玛的母子公司文化管理就从这个愿景出发,延伸出著名的沃尔玛三项信仰:尊重个人、服务顾客、追求卓越。这三个核心价值观经过多年的完善,成为沃尔玛对子公司管理的精神准则,同时它们也是母公司保障总部战略实施的强大保障,例如“追求卓越”的核心内容就是如何保证“天天低价”战略的具体精神导向。为实现廉价原则,母公司信息化建设和财务制度方面实行高度统一原则,所有分支机构财务和信息进行统一管理,以此降低运营成本。还有其它制度要配合,如沃尔玛的员工手册,其特点就是严格的规章制度和家长式建议的结合,比如手册会告诉你“寻找别人身上的优点,避免无聊的闲话。”它还会告诉你该如何着装以及何时休息,甚至还指出:作为一名计时工,如果你想和另外一名计时工约会,必须先得到区域经理的许可。 除此之外,在人力资源体系与文化的协同方面,沃尔玛强调母公司对子公司文化的执行力,如在“尊重个人”的核心价值观执行上,母公司要求全球大部分子公司都要纳入“利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划”这三项计划,目的是通过建立员工与公司利益一致的计划,使人性化的管理理念得以实施,当然最关键还是员工会更加主动地投入到“节省”的理念行为化中。其次,为使子公司接受母公司文化引导,培训就一定是母公司文化管理的重要任务,沃尔玛在培训上除了一般的入职培训、技能培训、横向培训外,还专门在阿肯色大学专门成立了沃尔顿学院,完善了文化一体化培训的内容。 3、母子公司文化管理流程 母子公司文化管理从母公司角度考虑是一项战略管理内容,因此它的管理流程是按照公司战略管理的流程进行的,也就是公司分析、战略制定、战略实施三大部分。下面我们以一家集团的子公司文化管理计划为例说明这个流程。 (略) 4、年度企业文化运行方案编制规范 1.0目的 为年度企业文化建设方案的编制工作提供程序准则,确保方案的合理和有效。 2.0适用范围 适用于人力资源部编制企业文化年度建设方案全过程 3.0工作规范 3.1文件概要 3.1.1人力资源部在编制年度企业文化建设方案时,一般应确定当年企业文化建设的重点。在此基础上,根据一个支点三条主线的原则,围绕企业战略运营的阶段发展情况开展各项符合实际的企业文化活动,不断推进企业文化由虚入实。
⑤ 建筑企业经营方式如何填
建筑企业的经营方式有:自营、承发包、商品化和联合指挥部方式。
1、自营方式 。
这种方式是指建设工程项目由业主自己组织力量完成的经营方式。包括建设工程的计划编制、设计委托、地点选择、土地征用到施工组织,都由业主自行完成。这种方式的优点是:有利于业主对工程全过程的集中统一管理,可以调动业主完成工程任务的主动性和积极性。缺点是组织机构不稳定,技术力量弱、管理水平低、经济效益差。
2、承发包方式 。
这种方式是指业主(建设单位称甲方)将建设工程项目发包给建筑承包企业(称乙方),并由承包企业按期优质全面完成建设施工人任务的经营方式坦扒。它是我国目前普遍采用的一种经营方式。在经济关系上承包企业直接对业主负责,业主对国家或董事会负责。为了明确双方的经济关系,业主与承包企业通过签订承包合同或协议书,以分清责任、分工协作、互相制约、互相促进、共同努力保证任务的顺利完成。工程合同一旦签订就型厅具有法律效力,双方必须严格履行合同条款。
这种承发包经营方式,由于企业自身和外部条件的不同,分为以下几种具体的经营方式:
(1) 总、分包方式。这种方式是指有一个建筑承包企业作为总包,并与业主直接签订工程合同,然后根据企业滋生与外部环境等条件,将部分工程分包给二包企业完成,通过分包合同的形式明确双方的经济责任。及分包对总包负责,总包对业主全面负责。
(2) 联合承包方式。这种方式是指有两家或者两家以上的建筑承包企业向业主承包共同完成工程施工任务,并按各自的资金投入、人力份额或人物划分分享利润与承担风险。
(3) 设计—施工联和承包方式。这种方式是指有设计院所和建筑施工企业联和承包,共同负责完成工程项目的设计和施卜信隐工任务。由于设计和施工一体化,可以减少中间合同的签订与变更,能提前开工日期,加快工程进度,经济效益较好,因而国内采用面日益增大,美日等国的建筑企业也都在采用这种经营方式。
3、商品化方式。
这种方式又称一揽子承包、交钥匙方式,属于开发式经营,也称一体化经营方式,尽管名称不同,都是指由地区建委或主管部门将建设项目发包给一个建筑企业(如开发公司),由他负责全部建设工作,包括从计划、设计、施工到交钥匙供用户使用,实行一体化经营。这种方式在民用建筑商广泛应用,其优点是加强了建筑企业的自主权和责任心,减轻了业主负担,减少了单位间的矛盾,节省了人力物力,有利于加快建设速度,提高经济效益。
4、联合指挥部方式。
这种方式一般是在一些大的、工艺复杂的重要工业建设项目中采用,由项目主管部门、建设单位、设计单位、建筑安装企业等共同派人组成联合(现场)指挥部,并全面负责该工程的建设任务
⑥ 建筑公司的运营模式是什么
1、总包直营模式:由公司核定工程施工成本,由项目部进行施工管理的模式
2、三内包一缴经容营模式:即公司将工程按内部承包管理模式承包给项目部,项目部在保证达到约定的工期、质量、安全、文明工地目标后,向公司上缴利润的模式。
3、内部利润经营模式:公司对项目部(分公司)所承建的工程进行详细核算,确定 完成利润指标,并将核定指标与个人收入挂钩的管理模式。
⑦ 什么是建筑市场的运行模式 其有什么特点
1、总包直营模式:由公司核定工程施工成本,由项目部进行施工管理的模式 2、三包一缴经营模式:即公司将工程按内部承包管理模式承包给项目部,项目部在保证达到约定的工期、质量、安全、文明工地目标后,向公司上缴利润的模式
⑧ 建筑公司如何运营
建筑企业运营无非这几个字,其它企业也无非如此:破局、有序、造局、持续。
破局:很多企业虽说也经营多年,但往往是在挣扎前行,以前的辉煌很难再破,为什么呢?因为它刻上了当时主要领导的印记:当时的破局招数,而且时光变了后来者依然不变。
凡是不以盈利为目的的企业管理和经营都是耍流氓。众所周知不同建筑企业风光无限时除了计划经济时的优越性外就是当年“战略工程”“核电”“火电”“开发区”破局思想的树立。没有当时的以上工程的定调,根本不会有每个建筑企业的辉煌成就。
那么现在呢?如何破局呢?我认为:以金融思维运作建筑企业就是破局法宝。目前我们的很多企业没有破点。
举个例子:郑州有一家集团公司,公司接到工程后不要“提成”免费给项目经理承接任务。现在做到了民企中的老大。“免费给项目经理接任务”这一破点吸引了很多能做事的专业技术人才。那么接下来它的盈利点在哪里呢:企业管理费、材料设备租赁费、主材或商品砼供应、资金供应拆借费用。进而引发一系列闭环收益,名利双收,直接将项目经理锁定成为“打工者”,请君入瓮。这个手法运用巧秒,把项目经理锁定后,其他附属人才及资源跟着就过来了。
央企的破点在哪里?体量和势能。体量大的,国家战略性的工程都是他们做的,大的开发商也是用央企作背书取得一定土地和资金。
那么我们如何破局:①傍大款:做上游建设单位战略合作和央企的“小三”。②植入“金融思维”运作建筑企业。
有序:无规矩不成方圆。每个企业做好都是有道的,道就是根本,道就是有序。我在这里只探讨不针对任何人。试问并回答以下问题:①我们员工薪酬合理有序吗?②我们公司晋升机制有序吗?③我们的核心经营有序吗?我们的客户是谁?哪些是我们的核心客户?从上到下清楚吗?④我们的核心产品是什么?产品有序吗?⑤我们从上到下管理有节奏吗?每年如何实现社会美誉度?
打仗还要擒贼先擒王,按28法则来说,20%的客户供献80%的利润,20%人做了80%的事情,然后在28法则的基出上再28法则就会梳理出关键的人和事以及关键事件和关键赢利点。到现在为止,我们谁清楚我们公司的战略客户和核心客户?一个酒店员工录用还有:试用员工→正式员工→主管→大厅经理→副总→区域负责人。一个政府还有一个科员→……→巡视员→……让工作的人有奔头,能干的给岗位,只会做好本职工作的可以不给职务,但要有个级别待遇,因为这些人能干这么久也是无人可以代替的人才。如果我们把以上五个问题有效地解决了,将会迎来一个新的跨越:人员薪酬体面、工作有奔头、核心客户不流失,经营有序而不是各自为战。
造局:任何成功都离不开造局造势顺势而为。三国演义:诸葛亮出山他设了好几个局以至于刘备言听计从,成就了蜀国;刘备的“中山靖王之后”就是一个“局”,谁知道他是那里来的野种?“草船借箭”也是一个局,更是玩空手道最高明的局,一夜间造出了30万支箭。那么我-党的发展史呢?造的局也就六个字:打-土豪,分-田地。那么我们公司的局呢?1:身份认知:国企身份。2:经营道具:总公司分公司的形象;项目工地。3:企业气质:总分公司经理和主要人员的办事水平、表达水平。4:产品:核心竞争力的亮点。5:经营规格:拉高拉大逼格,先学牛企,然后成为牛气的企业! 6:对外对内:企业CI设计、办公场所与办事流程与现代化企业接轨。7:维护:客户的“4S店”,让我们的上帝成为公司的资源而不是个人资源。
持续:企业经营管理是一个持续反复的活动。业精于勤荒于嬉。总公司:季度推进会、年会、每年(经营、生产、质量、安全、技术)目标制定与PK机制(对赌机制与淘汰机制,重奖重罚);分公司每月的生产经营会、行政会议、项目部的晨会、周会,评比会。会议流程化、制度化,人员就会在制度的网格中有序工作和生活。加入感恩文化与培训机制,让员工到老总都有定期的企业内训与外部培训,以提高业务能力与团队凝聚力!
事实上,每个点都有很多的内容,都有很多值得探讨和打磨的东西。我认为能够围绕:破局、有序、造局、持续这些点,展开从上至下的经营、生产和管理,我们每个建筑企业一定会在企业发展上成就新的华章。